Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Шрифт:
Опережающие показатели исключают элемент неожиданности, который зачастую сопряжен с единственным фокусом на запаздывающих показателях. Представьте такое развитие событий. Вы с командой упорно трудились над поставленной целью – повысить уровень удовлетворенности клиентов. Это самый важный ваш критерий, причем единственный, от которого зависят бонусы. Вы только что получили по электронной почте оценки удовлетворенности клиентов. Как выразился один наш клиент, вы отреагируете либо «О, классно!» или «О, нет!». В любом случае вы уже никак не можете изменить результаты: они остались в прошлом.
Тот же самый клиент
А теперь представьте, что вы отслеживаете два самых предсказуемых показателя удовлетворенности клиентов, и за последние три недели ваша команда существенно превзошла установленные стандарты. Как вы думаете, ваше представление изменится, когда поступят новые результаты удовлетворенности клиентов? Несомненно. Это равноценно тому, чтобы вставать на весы, зная, что вы каждый день соблюдали критерии питания и делали упражнения. В этом случае вы уже знаете, что запаздывающий показатель будет иным.
Формулировка опережающих показателей
«Увеличить годовое производство воды с 175 млн до 185 млн литров к 31 декабря». Так была сформулирована КВЦ для завода по выпуску бутилированной воды, входящего в состав крупной компании-производителя напитков, когда мы начали работать с одним из руководителей высшего звена, отвечающего за внедрение 4ДИ в логистической цепочке. Завод уже несколько лет пытался выйти на запланированный уровень объема производства воды, и руководство отчаянно хотело выявить опережающие показатели, которые позволят достичь этой цели.
Для начала мы попросили топ-менеджеров выдвинуть подходящий, по их мнению, опережающий показатель для увеличения годового производства воды.
– Ежемесячное производство воды, – последовал быстрый ответ.
– Извините, – сказали мы, – но это не сработает.
Топ-менеджеры были сбиты с толку.
– Почему? – поинтересовался директор завода. – Если мы выполним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве нет?
– Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды помогает спрогнозировать годовое, – пояснили мы. – Но первое поддается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще проверять. Но он все равно запаздывает.
Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих показателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли вникнуть в суть наших предложений.
Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.
– Ежедневное производство воды! – ответили они.
Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал всеобщего внимания.
– Я понял, – воскликнул он в полном воодушевлении. – Я знаю, какими должны быть наши опережающие показатели!
Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.
– У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудование. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.
Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.
Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы. У сотрудников завода до сих пор
Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.
Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»
Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?
Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в незнании, а в отсутствии фокуса – они не делали того, что было необходимо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пытаясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неотложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу срочных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно, но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя на нее всеми пальцами с одинаковой силой.
Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-первых, б'oльшую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных дел, а во-вторых, б'oльшую часть оставшегося времени тряслись бы над запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направлениями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не считая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь именно в нем.
Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Подумайте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели подобно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых усилиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том, что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.
Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.