Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
Подчиненные
Стиль подчиненных: клерки-соглашатели.
Продвижение подчиненных: если они демонстрируют организованность и не нарушают правила.
За что подчиненные получают похвалу: за процесс; результат берется в расчет лишь минимально.
О чем подчиненные не информируют начальника: организационные нарушения.
Неприемлемое поведение подчиненных: попытки обмануть систему, чтобы доказать, что ее нельзя контролировать.
Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы
Приходит
Подчиненные приходят и уходят с работы: точно по часам.
Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: часто, регулярно, по графику.
Посещаемость собраний сотрудниками: посещение обязательно, отслеживается по списку.
Повестка дня собрания: долгая, детальная, неизменная, скрупулезная.
Кто говорит на собраниях: один выступающий, обычно говорит вышестоящий; иногда возникают вопросы о том, как выполнить ту или иную работу; обсуждение проблем очень детальное.
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей.
Отношение к системному менеджменту: приемлет, если видит, что это означает больше контроля и стандартных процедур, но воспринимает его в основном как инструмент прогнозирования; видит угрозы, а не возможности.
Отношение к конфликтам: раздражается; игнорирует или борется с ними, в зависимости от того, являются ли конфликты угрозой возможности контролировать.
Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль.
Тип информации, которую считает ценной: административная; не будет ею делиться.
К чему подходит творчески: разные вопросы в рамках организации; не переносит неконтролируемого творчества.
Отношение к другим менеджерам
Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): квалифицированная критика.
Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): одобряет.
Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): избегает.
Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): относится с подозрением.
0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): игнорирует.
«Книжный» менеджер (PAEI): квалифицированное одобрение.
Глава 4
00E0: Поджигатель
Роль предпринимателя
Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Компании должны быть готовы к возникающим возможностям и угрозам.
В изменяющейся среде хороший управленец должен делать гораздо больше, чем производить результат и следить за тем, чтобы другие тоже производили результаты. Он должен быть еще и предпринимателем, инициатором действий, человеком, который может начать процесс изменений, чтобы организация могла лучше адаптироваться к изменениям в среде {13} .
13
Определение предпринимательства см. в трудах Joseph Schumpeter, Business Cycles (New York: McGraw-Hill, 1939), p. 102–109; Piter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), chap. 10.
Предприниматель анализирует, как различные силы внешней среды влияют на организацию. Он анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет в наибольшей степени отвечать изменениям, происходящим во внешней среде.
Предприимчивость не ограничена бизнес-моделью.
В то время как администратор должен реализовать определенный план или выполнить какие-то решения, предприниматель должен прежде всего создать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность предпринимателя начинать новое и рисковать приведет к тому, что его организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов.
Разумные люди приспосабливаются к внешней среде; неразумные пытаются приспособить среду к себе. Таким образом, прогресс – результат усилий неразумных людей.
Таким образом, если административная сторона управленческой работы не предполагает серьезного риска, то менеджер, который выполняет предпринимательскую функцию, должен быть готов брать риск на себя и должен быть достаточно креативным, чтобы определить возможные направления действий.
Если предпринимателю недостает творческого подхода, он может превратиться в администратора, которому требуются указания. Если он не в состоянии рискнуть, он может оказаться рядовым сотрудником, консультантом или преподавателем-исследователем, который может определить возможные направления развития бизнеса, но не готов самостоятельно двигаться в этом направлении.
Не ждите, что выиграете джекпот, не рискнув несколькими монетами.
Так как креативность и готовность к риску – взаимодополняющие качества, можно себе представить творческих людей, которые не готовы к риску, и людей, готовых рисковать, но не имеющих творческого начала. Консультанты могут быть творческими людьми, но избегать риска. Они могут снабжать других идеями, но не решаться реализовывать их сами. С другой стороны, нетворческие люди, готовые к риску, действуют скорее как игроки, а не как предприниматели, умеющие планировать. Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать.
Если нет угрозы, нет и ответственности, а угроза – это вероятность провала.
Стиль поджигателя
Полный вперед – на нейтралке.
Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели PAEI. Что же происходит, когда предпринимательская функция подавляет все прочие управленческие роли (стиль 00E0)? При таком стиле управления менеджер целиком посвящает себя инновациям, нацеливаясь на каждую мишень, которая появляется у него на горизонте.
9
Полани (Поланьи) Майкл (1891–1976) – английский философ и ученый, разработал концепцию неявного знания (личностного знания, вплетенного в искусство экспериментирования и теоретические навыки и передаваемого лишь через непосредственное обучение и личные контакты), ввел в научный оборот понятие «научное сообщество». Философия М. Полани находит отклик в исследованиях И. Адизеса. Прим. ред.
Для подчиненных такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у менеджера возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять.
Он пытается использовать всякую новую возможность, растягивая ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он приходит в компанию с новыми идеями и методами, пытаясь одновременно изменить «что» и «как» каждой задачи.