Как реализовать стратегию развития. Часть 1. Дорожная карта реализации стратегии
Шрифт:
Модель Окумуса [6] [13] является обобщением многочисленных, ранее проведенных исследований и включает переменные факторы, определяющие процесс реализации стратегии. Модель представлена на рис. 1.
Рис. 1. Модель переменных факторов, определяющих процесс реализации стратегии [13]
Логика модели состоит в следующем: на входе организация имеет Разработанную стратегию (A), которая предопределяет необходимость новых инициатив. Собственно реализация включает Операционный
6
Д-р Fevzi Okumus являе тся вед ущим профессором в Колледже гостиничного менеджмента Университета Центральной Флориды (США). Эксперт в областях: стратегический менеджмент, стратегическое планирование, управление кризисом, управление изменениями, гостиничный менеджмент.
Дополнительно следует отметить, что Операционный процесс (Б) осуществляется в рамках конкретной организации, которая характеризуется Внутренним контекстом (средой) (Г). Проблемы и несоответствия во внутренней среде влияют на процесс реализации и требуют решений и действий. Под внутренним контекстом понимается прежде всего структура организации и ее корпоративная культура, а также участие высшего руководства, лидерство. Стратегия реализуется в определенной организационной структуре, которая характеризуется сложившейся практикой координации и принятия решений и может влиять на реализацию стратегии. Точно также традиции, ценности и стандарты, определяемые организационной культурой, могут влиять на реализацию стратегии. Вовлеченность высшего руководства в процесс реализации, проявление лидерства также относится к факторам, оказывающим влияние на реализацию стратегии.
Кроме того, влияние на процесс реализации стратегии оказывает и внешняя среда организации – Внешний контекст (Д). Внешняя среда не статична, причем во внешней среде в ряде случаев изменения происходят быстрее, чем организации могут реагировать на эти изменения. Благодаря своей подвижности внешняя среда продолжает ставить новые задачи перед организацией даже тогда, когда стратегия уже разработана. Изменения во внешней среде происходят независимо от стадии стратегического управления организации. Это вынуждает организацию внедрять новые инициативы не только на стадии разработки стратегии, но и на стадии ее реализации.
Предложенная модель отражает сложные рамки управления процессом реализации стратегии. По сути дела, это перечень барьеров, ограничивающих возможности успешной реализации стратегии. Далее приведем расширенные пояснения каждой группы факторов как потенциальных барьеров реализации стратегии.
Разработанная стратегия (А)
Формулирование стратегии и стратегических инициатив часто рассматривается как процесс, который включает в себя поиск пути достижения целей организации. Допустим стратегия разработана, путь выбран. С учетом этого на этапе внедрения стратегии этот путь следует реализовать. Естественно, что качество стратегии, которая была разработана, на стадии разработки предопределяет будущую ее реализацию. Если стадия разработки не будет выполнена хорошо, то она будет отрицательно влиять на стадию реализации, потенциально становясь барьером к реализации.
В процессе разработки стратегии могут иметь место ошибки при выявлении внутренних и внешних факторов [14]. Если стратегия не будет учитывать реальные характеристики организации (сильные и слабые стороны), а также возможности и угрозы внешней среды, то ее реализация заведомо не будет успешной. Кроме того, качество разработанной стратегии проявляется в готовности учитывать будущие изменения внешней среды бизнеса.
Фактически, сформулированная стратегия является первым ключевым фактором, влияющим на реализацию стратегии, поскольку успешный путь реализации начинается еще на стадии разработки.
Операционный
В данном случае под операционным процессом подразумевается планирование реализации стратегии и собственно реализация. Комплекс действий по реализации стратегии связан с последовательностью действий, распределением ресурсов и планированием работы. Этот комплекс действий также включает в себя мониторинг этих мероприятий для обеспечения их успешного осуществления.
Важно отметить, что достаточно часто реализация стратегии, как и многое другое, натыкается на разброд и шатания. Кто в лес, кто по дрова. Причина в отсутствии «стратегического консенсуса» [15]. Под стратегическим консенсусом понимается явление (состояние), при котором руководители высшего, среднего и операционного уровней действуют на основе общего понимания и приверженности и достигают успешного выполнения стратегий. Однако на практике наблюдается разнобой, который начинается с разделения формулирования стратегии и ее реализации на две разные области деятельности. Как правило, подразумевается, что высшее руководство несет ответственность за разработку стратегии. Нельзя отрицать, что высшее руководство играет жизненно важную роль в организации, однако, к реализации стратегии подключаются другие члены организации.
Топ-менеджеры часто жалуются, что менеджеры среднего или операционного звена не имеют возможности успешно реализовать стратегии. Чаще всего причиной этого является не отсутствие способностей у менеджеров, скорее всего, это проблема различия в целях, воспринимаемых различными уровнями менеджеров (см. Стратегические приоритеты [7] [16]). В связи с этим уровень приверженности целям будет отличаться, что естественно вызывает разногласия в организации. Это создает ненужный барьер для процесса реализации стратегии.
7
https://www.dekanblog.ru/strategicheskie-prioritety/
Оперативное планирование. Процесс оперативного планирования направлен на перевод стратегических целей в оперативные действия. Оперативное планирование оказывает значительное влияние на распределение ресурсов, обмен информацией и обеспечение профессиональной подготовки и стимулов. Так как оперативные программы в основном краткосрочные, а стратегии имеют долгосрочный горизонт, то для определения того, будет ли стратегия правильно реализована и будет ли достигнута поставленная цель, необходимо определить соответствующие критерии и методы контроля для оценки результатов операционной программы. В противном случае, мы не получим никаких результатов.
Распределение ресурсов. Наличие ресурсов, прежде всего знаний, навыков, умений персонала, финансовых, материальных и нематериальных ресурсов, времени, является важной частью реализации стратегии. Распределение ресурсов тесно связано с оперативным планированием и оказывает значительное влияние на коммуникацию, подготовку кадров и стимулирование, в конечном итоге на успешную реализацию стратегии. По сути, ресурсы представляют собой сильные стороны организации, на которые фирмы могут опираться при разработке и реализации стратегий. Поэтому надлежащее распределение ресурсов имеет важное значение для выживания и успеха организации. Примерами распределения ресурсов могут быть процессы бюджетирования, обучения и развития персонала с целью повышения квалификации, а также распределение физических ресурсов, таких как помещения, оборудование и пр. В каждом из этих направлений деятельности могут скрываться подводные камни.
Коммуникации. Эффективность менеджера тесно связана со способностью организации обеспечивать постоянные и содержательные коммуникации. Способность организации общаться является мощным инструментом повышения уровня приверженности стратегиям организации на всех уровнях. Кроме того, общение с сотрудниками способствует обмену мнениями и предоставляет возможности для обратной связи. Коммуникация связана не только с межличностным общением, например, общение менеджера с персоналом, но и в целом с потоком информации в организации. Однако эффективные коммуникации внутри организаций требуют времени и усилий. Это то, что требует приверженности со стороны менеджеров. Отсутствие или недостаточные усилия по развитию коммуникаций могут привести к недоразумениям или недостатку информации, что в конечном итоге скажется на результатах любых инициатив по реализации стратегии. Следует подчеркнуть, что коммуникации могут быть существенным препятствием для любых изменений в организации.