Как убедить, что ты прав
Шрифт:
Если вы знаете о пяти потенциальных барьерах на пути успешного убеждения, это наверняка поможет вам представить свою идею наиболее эффективным образом. Соответственно, третий этап убеждения – подача, или продвижение, вашей идеи.
Умение представить свою идею в самом выгодном свете очень важно, так как на рынке идей не бывает импульсивных покупок. Нормой является тщательное взвешивание плюсов и минусов приобретения. Тут же встает вопрос: как разум, эмоции и интуиция сочетаются друг с другом в момент, когда люди принимают чужую идею? Например, что именно подумал Сэм Уолтон, когда решил по совету Богла назвать свой магазин Walmart? Какой фактор оказался важнее – тщеславие или бережливость? Исследования показывают, что рациональные соображения играют ключевую роль в процессе принятия идеи, но
Опыт многих людей, принимавших великие решения, подтверждает это.
Энди Гроув, бывший исполнительный директор Intel, говорил: «Сначала окунитесь в цифры, а потом доверьтесь своей интуиции».
Альфред Слоун, генеральный директор General Motors в 1920-х и основатель современной корпоративной организации, был уверен, что «перед вынесением бизнес-приговора последний шаг – интуитивный».
Акио Морита, сооснователь и бывший генеральный директор Sony Corporation, говорил так: «Вместо того чтобы складывать факт за фактом, лучшие менеджеры, принимая решения, схватывают идею целиком. Это гораздо эффективнее, чем тщательное обдумывание разрозненных данных».
Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений» [10] подводит итоги исследований этого процесса. Подсознание – источник новых творческих идей – гораздо эффективнее разума обрабатывает данные, находит в них повторения и соответствия нашему опыту и нуждам. Получается, сколько бы времени мы ни посвятили обдумыванию проблемы, ее решение стоит искать интуитивно.
Но это вовсе не конец истории. Приняв решение, человек должен объяснить его себе и, что гораздо важнее, окружающим. Зачастую при объяснении недостаточно сказать: «Мне показалось, что, учитывая все обстоятельства, так поступить правильно». Людям нужна надежная фактическая база, чтобы объяснить свое решение, даже если сами они не понимают, как согласились на то, от чего изначально отказывались.
10
Гладуэлл М. Сила мгновенных решений: Интуиция как навык. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Другими словами, люди не просто благоразумны – им необходимо рационально объяснить свои поступки. Как говорил Бенджамин Франклин, решив отказаться от вегетарианства: «Так удобно быть рассудительными существами – мы умеем найти причину всему, что хотим сделать».
Джон Пирпонт Морган утверждал, что все человеческие действия можно объяснить двумя причинами: «хорошей и настоящей». Крайне важно снабдить свою аудиторию хорошей причиной принять ваше предложение, поскольку причина действительно хороша и обосновывает ваше предложение, а также потому, что с помощью этой причины ваша аудитория сможет объяснить свое решение даже в том случае, если ее реальные мотивы были эгоистичны или иррациональны.
В качестве примера эффективного использования доказательств и аргументов в процессе убеждения мы посмотрим, как одна из самых инновационных компаний в мире – Google – рассматривает идеи сотрудников. Мы предложим вам восемь методов для привлечения и удержания внимания аудитории, причем ни один из них не потребует использования PowerPoint или других подобных программ. Ваша аудитория, от мнения которой зависит будущее вашей идеи, подсознательно предпочитает четкие, запоминающиеся идеи, отмеченные авторской индивидуальностью. И то, как вы подадите свою идею, не менее значимо, чем ее содержание. Важен правильный выбор времени, упорядоченность аргументов, существенны истории и метафоры. Любое разрешенное к использованию в вашей организации устройство, которое поможет слушателям лучше запомнить и усвоить вашу идею, тоже посодействует убеждению.
Хороший пример – документ под названием «Манифест арахисового масла» (The Peanut Butter Manifesto), как-то
Для продвижения своих идей он написал четыре страницы текста, броско назвал его «Манифест арахисового масла» и разослал по своим рабочим контактам. Через них манифест дошел до исполнительного директора Yahoo Терри Семела. Хотя слог манифеста был далек от шекспировского, он привлек внимание обитателей мира Yahoo, поскольку был написан принятым в компании языком и его тезисы были хорошо аргументированы. Этот документ довольно объемен, и, чтобы показать, как именно Гарлингхаус убедил аудиторию, мы разберем «Манифест» по частям.
Во-первых, Гарлингхаус, как и Боб Богл, поставил себе четкую цель. Он хотел просветить начальство, показать проблемы компании так, чтобы боссы начали решать их. Этой цели было подчинено все, что касалось создания «Манифеста арахисового масла».
Во-вторых, благодаря «Манифесту» Гарлингхаус заслужил доверие сотрудников Yahoo. Когда у автора идеи нет личной связи с лицами, от которых зависит решение обозначенной им задачи, существуют особые способы завоевать доверие. Один из них – продемонстрировать свою верность организации и ее целям.
Первые строки «Манифеста» доказывают, что Гарлингхаус – настоящий фанат Yahoo. «Три с половиной года назад я с энтузиазмом присоединился к команде Yahoo. Это был замечательный опыт. Я с гордостью фиолетово желтею [11] каждый день. И, как очень многие, люблю эту компанию». Он показал, что верен компании как никто другой: «Я горжусь даже тем, что выбрил букву Y на затылке… И я хочу помочь найти решение проблем, а не стать проблемой компании».
Далее он завлек аудиторию описанием проблем, используя при этом простую для запоминания метафору – сравнение с арахисовым маслом. «Не все ладится, – констатировал он. – У нас нет четкого, связного видения компании. Мы хотим делать все и быть всем для всех. Мы боимся отстать. Мы разделены на группы, которые зачастую даже не общаются друг с другом. А когда мы общается, то вовсе не с целью работать в рамках четкой стратегии, но чтобы поспорить по поводу полномочий, тактик и стратегий».
11
Желтый и фиолетовый – корпоративные цвета компании Yahoo. – Прим. пер.
Текущую стратегию компании он сравнил с «размазыванием ограниченного количества арахисового масла по всем появляющимся возможностям Сети. В результате тончайший слой инвестиций покрывает все возможные области, но мы не в состоянии ни на чем сосредоточиться… Я ненавижу арахисовое масло. Мне кажется, все должны ненавидеть его».
Рассказав об этой и ряде других проблем, Гарлингхаус предложил три четких решения: продажа неэффективных бизнес-отделений (избавление от арахисового масла), несение главами компании ответственности за происходящее («долой головы с плеч») и жесткая реорганизация компании (призывы «разрушить матрицу» в Yahoo и «уменьшить поголовье на 15–20 процентов»). К каждому решению прилагались детальный план его осуществления.