Как убедить, когда вас не слышат
Шрифт:
Правильный ответ: Б – В—Г – Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце – самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов (о правилах убеждения см. далее, в главе 3).
Согласно этому правилу, не следует использовать слабые аргументы. Поэтому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или
Руководитель может уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: y поблажками незадолго до того, как дать поручение;
• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
• бросить вызов, если речь идет о честолюбивом подчиненном.
Приведу конкретные примеры из собственной практики.
Как поручить трудное задание
Ситуация осложняется тем, что задание не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:
– Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?
– Да уже больше пяти лет…
– За это время мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.
– Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.
– Поэтому я решил с вами посоветоваться.
– Не знаю, смогу ли я…
– Сможете. Возникла такая ситуация… (Излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?
– Я думаю… (Приводит свои соображения)
– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам! Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее) Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!
– Да, ну что ж… оно, конечно… Ладно, попробую…
(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда).
Убеждающее воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Высказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом. Побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема не только в том, что руководителю удалось поручить работнику трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от начальника в хорошем расположении духа, испытав в процессе разговора немало положительных эмоций. От всего этого выигрывают и дело, и его исполнитель.
Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда с просьбой о совете к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственных обязанностей.
Как управлять честолюбивым подчиненным
Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера убеждаемого.
Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:
– Это задание выполнимо.
– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.
– Я знаю, как это сделать.
– Вы шутите?
– Не шучу.
– И как же?
– Вы увидите, я это сделаю!
– Фантастика!
– Через три дня принесу вам результат!
– Вот спасибо! Груз с души сняли!
Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность заместителя в самоутверждении и его честолюбие, вовлечением – его привычка перечить, фоном – особенности его характера, побуждением – брошенный ему скрытый вызов.
Как улучшить качество исполнения
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (эти две составляющие далеко не всегда совпадают). Поэтому лучше всего будет, если подчиненный сам придет к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления со стороны руководства.
Так называемый метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии и мотивации подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более склонен к проявлению инициативы и удовлетворен своим трудом.
К реализации собственного решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, означает расписаться в своей собственной несостоятельности.
Как убедить не опаздывать
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Из-за регулярных опозданий совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они хорошо знали, что значит забирать ребенка последним: в слезах из-за того, что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».
Эти мамочки и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.