Как управлять репутацией и сценариями своей жизни
Шрифт:
Но также стоит подумать и над тем, почему, даже при таком «неправильном» стиле руководства, компания до сих пор не прогорела? Может быть, в этой особенности есть и своеобразный ресурс данной организации?
И все же Светлане, пожалуй, стоит поискать веские аргументы и, используя умелые подходы, убедить директора попробовать (в качестве эксперимента!) привлечь к сотрудничеству внешнего консультанта или провести тренинг по командообразованию.
Ведь если причина «болезни» организации в стиле руководства, следовательно, для «выздоровления» необходима коррекция этого самого стиля.
Клиент (даже
И еще несколько замечаний для Светланы.
Если все же, несмотря на все усилия, ситуация не изменится, спросите себя: а так ли уж значима для меня работа в данной компании, готова ли я к постоянному ощущению дискомфорта и недовольству начальника?
Ведь работа должна не только быть источником заработка, но и приносить удовлетворение, способствовать профессиональному и личностному росту. И, самое главное, давать ощущение значимости и востребованности.
Энергетические блоки в построении карьеры
Давайте рассмотрим, что может помешать начинающему руководителю стать эффективным, харизматичным лидером, а значит, уменьшить или заблокировать его энергию достижения целей. В качестве примера можно взять ситуацию Сергея, которого недавно назначили начальником отдела продаж компании.
Раньше я был менеджером по продажам, причем успешным. Настроение всегда было боевое, отношения с коллегами — теплые, можно сказать, дружеские. Но теперь все иначе. Несколько сотрудников стали практически моими врагами, один из них даже собирается увольняться.
Я думаю, эти люди сами рассчитывали сесть на мое место, тем более что они проработали в компании много лет и довольно успешно. Я пришел недавно, да и намного моложе остальных. Мне 24, а остальным 30–40, есть и постарше. Но руководство нашей компании, видимо, решило, что я более перспективен…
Однако главная моя проблема в том, что, помимо отсутствия опыта и навыков управления, мне не хватает четкого понимания своей роли и функций как менеджера, который руководит людьми…
У меня появилось чувство вины перед своими бывшими коллегами. Ведь теперь мне приходится думать, в первую очередь, об интересах компании, а нередко интересы компании и менеджеров расходятся. Я чувствую, что меня уже не считают «своим», появились отчуждение и разобщенность среди сотрудников.
Я стал раздражительным, часто срываюсь не только на работе, но и дома. Почти постоянно нахожусь в состоянии стресса.
Не пойму: то ли я слишком молод для руководителя, то ли что-то не так делаю, то ли вообще не способен быть руководителем?
Как известно, молодость — недостаток, который со временем проходит. Впрочем, сегодняшний менеджмент, как российский, так и зарубежный, резко помолодел. Что лучше: опыт и мудрость, свойственные старшим, или энергия, оптимизм и технологичность молодого поколения, — вопрос неоднозначный. Но в любом возрасте не обойтись без определенных знаний, навыков и способностей. Ведь главный критерий оценки руководителя — его эффективность.
Какие же факторы
1. Неумение управлять собой.
Управление людьми, как правило, сопровождается эмоциональной нестабильностью, стрессами.
Не научившись правильно избавляться от накопившейся негативной энергии, Сергей не только рискует своим здоровьем, но и посылает импульсы нестабильности и неуверенности своим подчиненным, что приводит к неполному и неэффективному использованию времени, сил и навыков всего коллектива. Очень полезно пройти тренинги по стресс-менеджменту, где можно научиться саморелаксации, медитации и прочим полезным навыкам психоэмоциональной саморегуляции и центрирования энергии.
2. Размытые личные ценности.
Когда решения менеджера не основаны на личных ценностях, в его действиях не хватает твердых оснований и принципиальности. Ведущими ценностями управленца считаются эффективность, реализация потенциала сотрудников и постоянная готовность к нововведениям. Если для менеджера неясны собственные принципы, если его ценности противоречат корпоративным, критерии оценки деятельности всей структуры, которой он управляет, становятся размытыми. Энергия руководителя и команды не отцентрирована и теряется.
Возможно, Сергей пока еще не отстроился от позиции менеджера по продажам, исполнителя, который отвечает сам за себя и за свой результат. Отсюда и чувство вины перед бывшими коллегами, создающее ощущение двойственности и мешающее войти в новую для себя роль начальника отдела.
Эта двойственность исчезнет только при условии, если такие понятия, как «ценности» и «принципы», наполнятся для Сергея конкретным и осознанным смыслом.
3. Смутные личные цели.
Любое движение имеет смысл, если оно целенаправленно, поэтому первоначально руководитель должен определить конкретную, четко осознанную цель, достижимую и желаемую.
Какая цель может быть лично у Сергея? Например, для начала создать из своих сотрудников коллектив лучших торговых менеджеров России и самому, естественно, стать лучшим начальником отдела продаж. Затем, возможно, создать собственную компанию или возглавить ту, в которой он сейчас работает… Этап за этапом Сергей может выстроить систему краткосрочных и среднесрочных целей, а они, в свою очередь, станут путями достижения долгосрочной, значимой для него цели. И не только в бизнесе.
При этом, определяя цель, важно иметь заранее продуманные альтернативные варианты, которые позволят экономить время и жизненные силы при решении слишком сложных или, наоборот, незначительных вопросов.
Если говорить обо мне, то, имея цель самореализоваться, расти творчески, духовно и профессионально, я в качестве альтернативного варианта рассматриваю возможности использования своих уже имеющихся знаний и идей о том, как помочь другим вырастить в себе Личность, как найти применение своим умениям и талантам, жить ярко и интересно. И мне удается не понижать самооценку, если достижение главной цели идет не так интенсивно и масштабно, как хотелось бы. К тому же, это полезная обратная связь…