Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей
Шрифт:
Армия, проникнутая таким духом, небоеспособна; и даже Наполеон, будь он жив, был бы не в состоянии добиться сколь-нибудь значительных успехов в такой атмосфере. В Вашем нынешнем положении следует остерегаться опрометчивых действий. Избегайте их, но энергично и с неутомимой настойчивостью идите вперед и дайте нам победу.
Вы не Кулидж, не Мак-Кинли и не Линкольн. И вам хотелось бы знать, сколь велика результативность этой философии при повседнев ных деловых контактах. Давайте посмотрим. Перед вами
Эта фирма обязалась по контракту построить и оборудовать к определенному сроку большое административное здание в Филадельфии. Все шло по плану, и строительство близилось к завершению. И вдруг субподрядчик, взявшийся изготовить орнаментальные бронзовые украшения для фасада, заявил о невозможности их своевременной поставки. Как?! Срываются сроки! Огромные штрафы! Разорительные потери! И все из-за одного человека!
Телефонные переговоры, разговоры на повышенных тонах, споры – все это было напрасным. Тогда в Нью-Йорк для схватки с «бронзовым львом» в его собственном логове был послан мистер Гоу.
– Вам известно, что в Бруклине вы единственный человек с такой фамилией? – спросил мистер Гоу президента фирмы-субподрядчика после взаимных представлений.
Президент был искренне удивлен:
– Нет, я не знал этого.
– В самом деле, – подтвердил мистер Гоу. – Пытаясь узнать ваш адрес, я обнаружил, что в бруклинском телефонном справочнике только один человек с такой фамилией.
– Я никогда не слышал об этом.
Президент с интересом перелистал телефонный справочник и с гордостью заметил:
– Действительно, эта фамилия необычна. Моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти двести лет назад.
И он несколько минут рассказывал о своей семье и о своих предках. Когда президент закончил, Гоу выразил ему свое восхищение размерами завода и царящими на нем чистотой и порядком, выгодно отличающими его от аналогичных предприятий.
– Это один из самых опрятных заводов бронзовых изделий, на которых мне приходилось бывать.
– Я потратил почти всю жизнь на создание этого дела, – сказал президент, – и горжусь им. Не возражаете против небольшой экскурсии?
Во время осмотра завода мистер Гоу похвалил организацию производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества ее перед аналогичными системами некоторых конкурентов субподрядчика. А когда Гоу обратил внимание на несколько необычных станков, президент пояснил, что сам их изобрел, и потратил значительное время, объясняя посетителю, как они действуют и какую работу выполняют. Затем Гоу был приглашен на обед. При всем том, заметьте, не прозвучало ни слова о подлинной цели визита.
После обеда субподрядчик предложил перейти к делу:
– Разумеется, я знаю, зачем вы приехали. Я только не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Можете спокойно возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что ваш заказ будет изготовлен и отгружен, даже если мне придется задержать выполнение других обязательств.
Гоу получил все, что ему было нужно, даже не заикнувшись о своей просьбе. Субподрядчик сдержал
Удалось бы разрешить эту ситуацию методом «молота и динамита», к которому обычно прибегают в подобных случаях?
Дороти Врублевски, занимавшая ответственный пост в финансовом управлении штата Нью-Джерси, рассказала однажды на нашем занятии, как смогла помочь одному из своих работников трудиться более эффективно.
Мы только что приняли на работу ученицей кассира молодую девушку. Она замечательно общалась с покупателями, была аккуратна и любезна. Проблема возникла в конце дня, когда пришло время подводить баланс.
Главный кассир пришла ко мне и категорически потребовала, чтобы я уволила эту девушку:
– Она считает слишком медленно и задерживает всех. Я объясняла ей уже десять раз, но она все равно ничего не понимает. Она должна уйти.
На следующий день я понаблюдала за новенькой. Она работала быстро и точно, аккуратно исполняя все дневные обязанности, видно было, что ей нравится работать с покупателями.
Не составило труда выяснить, что же мешало ей быстро подводить баланс. После закрытия офиса я вышла к ней поговорить. Девушка была расстроена, явно нервничала. Я похвалила ее за дружелюбие и открытость в общении с покупателями, отметила точность и скорость ее работы. Потом предложила вместе разобраться с процедурой, которую мы используем для подведения баланса по наличности. Как только девушка почувствовала мою уверенность в ней, она стала легко следовать за моей мыслью и быстро разбираться во всем, что я говорила. С тех пор у нас с ней не было никаких проблем.
Начиная с похвалы, с оценки достоинств, вы делаете то же, что делает зубной врач, начиная свою работу с новокаина. Зуб сверлить все равно придется, однако новокаин снимет боль.
Понимающий руководитель возьмет себе на заметку…
Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
Глава 23. Как критиковать, не вызывая при этом ненависти к себе
Проходя как-то в полдень по одному из цехов своего сталелитейного завода, прямо под табличкой с надписью «Не курить» Чарльз Шваб увидел группу рабочих с сигаретами в руках. Мог ли он указать им на табличку и спросить: «Вы что, читать не умеете?» О нет, только не Шваб. Он подошел к рабочим, вручил каждому по сигаре и сказал: «Я буду вам очень признателен, ребята, если вы их выкурите не в цехе». Они понимали, что ему известно об их проступке, и восхищались тем, что он не только промолчал об этом, но и сделал им небольшой подарок, заставив почувствовать себя людьми значительными. Можно ли не симпатизировать такому человеку? Вы бы смогли?