Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели
Шрифт:
Пример из маркетинга, показывающий, как работают эти мыслительные процессы, – история напитка Red Bull. Его открыл австрийский бизнесмен Дитрих Матешитц во время своего путешествия в Таиланд. Тайский напиток, «прародитель» сегодняшнего Red Bull, представлял собой дешевый энергетик, который продавала фармацевтическая компания, – его пили фабричные рабочие, чтобы не уснуть у станка. Итоги дегустаций Red Bull были далеко не радужными. Исследователи рынка пришли к выводу, что ни один продукт еще не оценивали на тестировании так плохо: вид, вкус и послевкусие описывали как «отвратительные», и идея, что напиток «стимулирует ум и тело», никого не убедила в том, что к ним стоит притерпеться.
Когда продукт впервые выпустили в Австрии в 1987 году, он не был широко распространен. И все
Из-за сложного состава ингредиентов запуск Red Bull в Германии надолго задержался, пока напиток не прошел все нормативные испытания. За это время люди стали обсуждать продукт, который видели только за границей, в Австрии. Разговоры о том, насколько он безопасен, вызвали всеобщий интерес и спровоцировали оживленные дискуссии, в основном среди молодежи, склонной к рискованным развлечениям. На следующих рынках бренд продолжил эксплуатировать такую модель эксклюзивности, специалисты тщательно следили за тем, чтобы он ассоциировался только с самыми модными местами и увлечениями, и отвергали запросы от организаций и магазинов, которые не соответствовали выбранному имиджу. Совсем недавно, в 2009-м, две шведские сети круглосуточных магазинов запретили продавать Red Bull детям младше 15 лет, – ход, который только повысил его привлекательность в глазах молодой аудитории.
Несмотря на катастрофические результаты тестирований, Red Bull пользуется огромным успехом, точно сыграв на человеческом любопытстве. Здесь сработал и прайминг, и социальная поддержка. Дело не в том, что пить его круто, а в том, что не пить – значит быть чужим среди своих. К 2006-му компания продала более 3 миллиардов банок «отвратительного» напитка более чем на 2,6 миллиарда евро.
Для маркетологов и политиков, так же как и для всех, кто хочет стать кумиром миллионов, крайне важно понимать природу массового влияния. Однако то же самое влияние незаметно действует и в небольших специально собранных фокус-группах. Даже самое искусное модерирование не сможет отменить тот факт, что в итоге вы получите побочный продукт взаимодействия внутри группы, а не надежные данные о том, что думают люди.
Люди соглашаются с большинством
Еще в XIX веке американские продавцы поняли, что оказать давление на одного человека можно, обратившись за помощью к нескольким. Если несколько человек скажут одно и то же, другие им поверят: они могут даже поставить под сомнение свои первоначальные взгляды, заменив их общепринятым мнением.
В 1953 году Соломон Эш опубликовал результаты визуального теста. В каждой группе все, кроме одного участника, были подсадными, им Эш велел неверно отвечать на вопрос, какая из трех неравных линий совпадает с соседней. Более трети реальных респондентов изменили свое мнение в соответствии с видением остальных: для этого оказалось достаточно, чтобы всего лишь трое в группе твердо отстаивали свой неправильный ответ. Критики эксперимента Эша предположили, что настоящие испытуемые не уверены в ответе, но не хотели провоцировать конфликт. Думаю, это возражение правомерно, если говорить о широком применении открытий Эша, но готов поспорить с тем, что в подавляющем большинстве маркетинговых исследований можно ожидать от респондентов высокой компетентности в теме (если это не так, то стоит начать беспокоиться).
Позднее доктор Грегори Бернс продолжил разработки Эша на новом уровне, применив сканирование мозга. Как и раньше, группа состояла из подсадных участников, которых попросили давать одинаковые ответы, и одного не подозревающего об этом. Задачей являлось сопоставить вращающиеся геометрические формы. Сканирование мозга показало, что когда испытуемые отвечали под влиянием мнения группы, у них не наблюдалось сознательного намерения соглашаться с тем, что они услышали; вопреки своему мнению они
Если организация сможет убедить кого-либо, что, по мнению многих, нечто стоит сделать или купить, ее ждет успех. Когда бренд «самый популярный», когда им пользуется внушительное количество людей и о нем публикуется множество положительных отзывов, такая социальная поддержка убеждает потребителя, что он стоит внимания.
В результате проведения фокус-групп часто возникает консенсус, хотя истина «на вкус и цвет товарища нет» напоминает о том, что такое совпадение вряд ли возможно. Подобная общность – порождение формата исследования, а не подлинное единство мнений. Sony Ericsson испытала это на себе, когда воспользовалась услугами фокус-групп вместе с одним из операторов мобильной связи, чтобы оценить, насколько привлекателен их новый телефон W600 для американских покупателей. Результаты исследования предполагали определить, возьмется ли оператор распространять его, а также помочь спрогнозировать уровень спроса. Потребителей модель не особо впечатлила, и оператор уже готов был от нее отказаться. Но в итоге решил, что возьмет ее, прогнозируя, что продаст всего 5 тысяч штук за первый квартал. Когда устройство вышло на рынок, за первые две недели продали 10 тысяч, а за квартал – в десять раз больше, чем ожидалось. Один из сотрудников Sony Ericsson описал это так:
«Объем невыполненных заказов и хаос в системе поставок, который из-за него начался, стали полным кошмаром. По нашим последним прогнозам, мы продали бы 75 тысяч штук, если бы смогли удовлетворить спрос».
Достаточно было двум участникам фокус-групп плохо высказаться о новом телефоне, и остальные последовали за ними. Что бы на них ни повлияло – какая-то недоработка в модели, устойчивое предпочтение конкурирующего устройства или негативный опыт использования другой модели Sony Ericsson, – случилось так, что отрицательное мнение возобладало.
Пытаясь оценить потенциальный успех нового продукта на рынке, стоит задуматься о базовых цифрах, отражающих суть вопроса. Скольким участникам фокус-группы должен был, по мнению Sony Ericsson, понравиться новый телефон? iPhone от Apple справедливо считается крупным маркетинговым успехом, и все же через год после запуска его доля на рынке коммуникаторов составляла около 10 %. Sony Ericsson никогда не стремился к такому успеху своего телефона, но даже если бы стремился, для этого было бы достаточно, чтобы всего один человек в фокус-группе решил купить его в ближайшие 12 месяцев.
Некоторые маркетологи могут сказать, что неправильно измерять потенциальный рынок продукта качественными методами. Однако такие технологии обычно используются для первоначального отбора идей перед их запуском в промышленную разработку, и поэтому продукт, который нравится всего одному из присутствующих, будет немедленно отвергнут. В любом случае те же базовые расчеты применимы и к количественному подходу: мало найдется компаний, готовых выпустить то, что намерены купить всего 5 % респондентов, хотя иногда это все, что требуется (или все, чего можно достичь) в первом квартале продаж нового продукта.
Дискуссии меняют взгляды
Еще в 1961 году Джеймс Стоунер обнаружил, что люди меняют свои взгляды после обсуждения предмета с небольшой группой. Дэвид Майерс и Гельмут Ламм провели обширное исследование групповых дискуссий и нашли существенные доказательства тому, что в самых разных ситуациях они оказывают поляризующий эффект на участников. Если люди, обдумывая вопрос индивидуально, склоняются к тому или иному мнению, в ходе обсуждения с группой оно усиливается: к концу беседы относительно слабое предпочтение или отрицание становятся намного сильнее. Самое интересное – почему так происходит. Ученые полагают, что люди вступают в дискуссию, не зная позиций других участников; они склонны считать, что их точка зрения сильнее, чем у группы, и в идеале их позиция становится еще более радикальной, чем та, которую они изначально готовы были озвучить. Когда споры в ходе группового обсуждения поддерживают их первоначальную точку зрения, люди часто меняют свою заявленную «экстремальную» позицию на более мягкую.