Клиенты на всю жизнь
Шрифт:
Мы все так делаем.
Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо от того, заплатят ли за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса.
Когда мы начали все измерять, наши сотрудники, доставляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к нам и попросили посмотреть результаты опроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»
Мы отслеживали время — оно равнялось примерно шести минутам, — но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех
Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «тормозит». Поэтому наши клиенты получают свои машины намного быстрее, чем где-либо еще.
(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев за каждое очко. Бесплатно. Вы просто хотите выиграть.)
Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Данные о времени вывода машины клиенту висят рядом с сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы, подобные изображенной на рис. 1 (стр. 126), а CSI (индекс удовлетворенности клиента) всего автоцентра висит везде. (Конечно, на стендах отображено не все. Информация о прибыли каждого продавца в расчете на машину размещается в книге, доступной только продавцам, а не клиентам.)
Рис. 1
Собранная Бетти оплата
Ожидаемые приходы в течение 30 дней
Все результаты, которые мы развешиваем, персонализированы. Например, возле каждого рабочего места техника есть табличка с его именем, а на ней — место, где можно закрепить небольшую наклейку с логотипом Cadillac, которая полагается тем, кто сделал правильно 100 % своей работы за месяц. Благодаря персонализации таблиц и графиков каждый понимает правила игры и кто идет впереди. Мы не пишем, сколько времени уходит у департамента сбора оплаты на получение денег по счету — таблица называется «Собранная Бетти оплата». В департаментах, похожих на этот, где работает один человек, мы отслеживаем его производительность за 12-месячный период, чтобы он мог понять долговременные тенденции и сравнить между собой отдельные месяцы (рис. 2).
Рис. 2
Чем больше информации вы вывешиваете, тем это эффективнее. Производительность каждого техника, например, изображается в виде графика и размещается на стенде (рис. 3). И каждый может узнать, как его рейтинг качества (частное от деления количества правильно выполненных работ на общее количество работ) выглядит среди остальных рейтингов. (Мы отслеживаем именно количество правильно выполненных работ. Публикация количества ошибок может быть унизительной для человека.)
Поначалу
Рис. 3
Есть еще одна причина того, почему люди все-таки принимают эти таблицы и графики: мы измеряем только то, что оказывает влияние на их работу. Мы не собираемся, например, заставлять всех техников сделать пробежку на 100 метров и вывесить их результаты. Мы отслеживаем только производительность их работы — то, что они сами могут контролировать. Они могут быть не уверены в своих спринтерских качествах, но вот в своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто. Именно такие вещи мы и измеряем.
Если мы так много внимания обращаем на измерение производительности, то эти измерения должны быть честными и основанными на фактах.
Рассмотрим сначала честность измерений.
Представьте, что мы сравниваем работу двух техников. Одному досталась легкая работа, например чистка салона, а другой ремонтирует трансмиссию. Некоторым кажется, что работа с трансмиссией более важна, чем чистка. Но клиент так не думает. Клиент считает, что все должно быть сделано отлично.
Так что обе работы оказываются одинаково важными. Каждый получит золотой логотип Cadillac и публичное признание, сделав свою работу правильно. Однако мы платим им по-разному. Конечно, тот, кто работал с трансмиссией, получит больше.
Чтобы получать данные, основанные на фактах, надо подсчитывать важные вещи, и подсчитывать их правильно, и дать возможность человеку, работа которого измеряется, возможность обратить ваше внимание на ошибку в расчетах.
Нас всегда спрашивают: «Получают ли люди бонусы за достижение выдающейся производительности?» Есть два ответа: «Не обязательно» и «Обычно нет». Здесь нет ничего странного.
Во-первых, наши сотрудники получают оплату за каждую законченную работу, то есть чем больше работы они сделают, тем больше получат. Эти дополнительные выплаты — не бонус. Они их заработали.
Во-вторых, вспомните, люди какого типа работают у нас. Мы нанимаем хороших людей, и мы платим больше, чем конкуренты, потому что наши сотрудники постоянно добиваются высшей производительности. Фактически высшая производительность стала стандартом.
Вот пример.
Когда вы покупаете машину, производитель обещает, что все будет идти хорошо в течение какого-то времени — например, аккумулятор будет работать три года. Или некоторые вещи делаются бесплатно — Lexus, к примеру, не берет платы за два первых плановых посещения станции техобслуживания.
Но хотя эта работа бесплатна для клиента, дилеры все-таки получают за нее плату. По окончании гарантийных работ производитель возмещает их стоимость. Это цена за ведение бизнеса.
У нас есть сотрудница, которая отвечает за получение этих гарантийных платежей. Когда она только пришла к нам работать, средний срок оплаты составлял 45 дней. С момента замены аккумулятора до момента получения оплаты от General Motors проходило 45 дней.
Это было слишком долго. Пытаясь понять, сколько времени это должно занимать на самом деле, мы, как всегда, задали вопрос: «А какая норма?» И оказалось, что для получения оплаты по гарантии среднее время по стране — 15 дней. Итак, получила ли наша сотрудница бонус, снизив срок с 45 до 15 дней? Нет.