Пришлось менять систему. Дело было не только и не столько в гуманистических установках работодателей, сколько в том, что преждевременное выгорание работников влекло за собой дополнительные затраты на рекрутирование и обучение новых работников. И новая система была найдена. Автором ее стал другой американский социолог – Элтон Мэйо, об экспериментах которого
уже шла речь выше. Хоторнские эксперименты показали важность субъективной составляющей производственного процесса. Мэйо показал, что работоспособность и производительность во многом зависят от атмосферы в коллективе. Это теоретическое положение стало основой для разработки «теории человеческих взаимоотношений», весьма популярной в современном мире.
С позиции этой теории корпорация рассматривается как семья, в которой менеджеры высшего звена выполняют роль «родителей», а рабочие – «детей». Моральный долг «родителей» – оберегать детей и заботиться о них. «Дети» должны отвечать на заботу добросовестным трудом и осознанием долга перед коллективом. Конкретные меры реализации этой парадигмы могут выглядеть по-разному. В ход идут упражнения по тим-билдингу (team building – построение команды), корпоративные праздники, соревнования между подразделениями, личные поздравления и пр. Если отпустить подчиненного в его день рождения на час раньше с работы, непосредственные потери на производстве будут невелики. Но зато работник почувствует себя индивидуальной личностью, получит удовольствие от поздравления коллег, наполнит живым человеческим содержанием производственные отношения. Это важно, ведь на работе проходит большая часть жизни человека. Само по себе построение «человеческих отношений» дело, конечно, непростое.
Но метод показал отличные результаты в самых разных условиях.
Коллеги-историки рассказывали автору этих строк занимательную историю о неудачном тим-билдинге. Дело происходило в Санкт-Петербурге в «лихие 90-е». Тогда аспиранты СПбГУ считали большой удачей, если получалось устроиться работать в какую-нибудь
иностранную компанию, имеющую представительство в Петербурге. Иностранцы платили фантастическую по тем временам зарплату – около 200$. И те, кому удавалось устроиться, считались весьма деловыми людьми, завидными женихами и везунчиками. За работу держались. И вот как-то раз один из таких везунчиков после распития пива в общежитии разоткровенничался и поделился с друзьями проблемой, которая преследовала его на работе. Фирма занималась продажей жвачек, название которых звучало для русского уха весьма странно: «Риглис сперминт». «Работа хорошая, интересная, – жаловался он, – но приходится каждое утро ходить на планерку, и это очень противно». Оказалось, каждое утро русских работников собирал американский менеджер. Он приходил с широкой белозубой улыбкой, и громко спрашивал собравшихся: «Какая жвачка лучшая в мире?» И они должны были хором ответить: «Риглис сперминт!» Потом он возглашал: «Какую жвачку мы продаем по всему миру?» И снова русские работники должны были хором ответить: «Риглис сперминт!» Далее темп речи менеджера убыстрялся, и перекличка становилась ритмичным нарастающим скандированием: «Риглис сперминт! Риглис сперминт!» Американский менеджер думал, что он заряжает русских на работу. Он привык так делать в Америке. Но он не учел, что низовые должности там занимали выходцы из бедных негритянских кварталов, а тут перед ним сидели аспиранты СПбГУ: специалисты по античным языкам, китайской поэзии, древнерусской литературе и пр. Они не могли ослушаться менеджера или даже намекнуть ему о нецелесообразности его поведения. Отчасти из-за воспитания и природной интеллигентности, отчасти из-за страха потерять 200$. Но каждое утро после этого «тим-билдинга» им приходилось какое-то время приходить в себя от пережитого унижения и раздражения. Они уходили куда-нибудь подальше, курили, плевались и ругали на чем свет стоит идиотскую процедуру. И только потом шли работать.