Ключевые идеи книги: Управляй своей судьбой или этим займется кто-то другой. Как Джек Уэлч заработал $400 млрд, преобразовав GE. Ноэль Тичи, Стратфорд Шерман

Smart Reading

Драма в трех актах

Другая метафора, обозначающая бизнес-процесс, – театральное действо. Мы представляем корпорации как машины, но на самом деле они больше похожи на театральные труппы. В корпоративной

среде рождаются идеи, ведется диалог, действуют люди как актеры, у каждого из которых своя роль. Менеджеры компании являются частью ансамбля, демонстрируя свои навыки и харизму во время выступления.

Корпоративная революция – это особый тип драмы (возможно, даже трагедия, включающая в конце катарсис и пронизанная надеждой на счастливый конец). Главные герои этой драмы – люди, которые ищут перемены и приводят в движение сюжет. Неизбежно появляются противники – те, кто крепко держится за старые принципы компании.

В борьбе за перемены участвуют не только эти две стороны, но и тысячи людей: рядовые сотрудники, поставщики, партнеры, клиенты… Им всем приходится справляться с горем и чувством потери, поскольку старые пути, которые они знают, исчезают. Конец трансформации взволновывает и приводит к ощущению возрождения. Затем цикл должен начаться снова.

Драма эта трехактная. В отличие от театральных, эти три акта обычно пересекаются, но каждый неизменно зависит от предыдущего.

Акт первый. Пробуждение. Спящая организация пробуждается: осознает необходимость перемен. Первый акт обычно оставляет рабочих и младших менеджеров в замешательстве и отчаянии, потому что разрушается привычное и удобное, а новая основа для эмоциональной безопасности пока не создается.

Уэлч

в это время сосредоточился на технической части ТПК. Сначала его идеи приняли форму требований, например «Быть № 1 или № 2 на своем рынке!». Те подразделения GE, которые не могли выполнить эти требования, были проданы. Те сотрудники, которые не приняли новый курс на изменения, были уволены.

Начинают осознаваться сильные и слабые стороны организации. Например, огромная GE не может сравниться с ловкостью небольших стартапов, но в борьбе с соперниками размером с сумотори (такими как Hitachi или Siemens) GE может победить, будучи более проворной. Скорость становится конкурентным преимуществом.

Корпорация не может позволить себе указывать своим сотрудникам, что им делать, это занимает слишком много времени. Но, как и любому генеральному директору, Уэлчу нужны были гарантии того, что его работники будут способствовать достижению целей корпорации. Ему были нужны такие люди, которые не только понимают цели GE, но и искренне верят в них. Генеральный директор часто говорит о необходимости завоевать сердца и умы подчиненных.

Кротонвилль. В Кротонвилле были переработаны все обучающие программы, а также собрано множество новых: от академической социальной психологии до «обучения сжатыми действиями», когда обучающимся предлагается выполнить что-то новое в сжатые сроки. Взрослые лучше всего учатся в условиях умеренного стресса, поэтому конфликты и дискомфорт – это неотъемлемая часть процесса.

Конец ознакомительного фрагмента.