Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Эванс Воган

Когда следует проявлять осторожность

Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х, воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.

Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.

Представим, вы действуете в бизнесе производства

алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.

Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.

41. Модель 7S (McKinsey)

Инструмент

«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey, а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.

Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.

В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.

При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?

Как пользоваться этим инструментом

Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).

1. «Жесткие» элементы:

• стратегия (strategy) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;

• структура (structure),

показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;

• системы (systems), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.

2. «Мягкие» элементы:

• навыки и умения (skills) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;

• персонал (staff) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;

• стиль (style) – лидерский стиль и культура сотрудничества;

• общие ценности (shared values), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.

Рис. 41.1. Модель 7S

Источник: по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.

В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.

При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.

• По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?

• По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?

• По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?

• По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?

• По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?

• По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?