Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Чеппелер Роман

Когда гуру креативности, британский психолог Эдвард де Боно в 1986 году представил общественности свои «шесть мыслящих шляп», критики отнеслись к этому поначалу уничижительно, назвав всю затею театром. Де Боно хотел временно снабдить членов рабочей группы одномерной точкой зрения, «мыслящей шляпой». Сегодня техника де Боно едва ли у кого-нибудь вызывает сомнения, и шесть его ролей широко применяются в качестве техники руководства командой и ведения заседаний, способствуя улучшению коммуникации и созданию шутливо-серьезного подхода к обсуждаемой теме.

Происходит

это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета):

• белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта;

• красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения;

• черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика;

• желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»;

• зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность;

• голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина».

Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли.

Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970-х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей:

• ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист;

• ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор;

• ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист.

Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша.

Модель «Оптимизация результата»

Почему принтер отказывает перед сдачей работы

Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление

проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).

Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.

Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.

В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения.

См. также: Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды».

Теперь ваш черед

Урок рисования № 1

Почему следует рисовать во время выступления

Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?

Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?

Преимущества визуализации содержания:

1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;

2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;

3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.

Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.