Команда чемпионов продаж. Как создать идеальный отдел продаж и эффективно им управлять

Филиппов Сергей Галиевич

Как Ольга решила проблему? Она обратилась в нашу компанию. Мы провели мониторинг отдела продаж. Оказалось, что квалификация менеджеров крайне низка. Никаких нормативов нет, обучение не проводилось. Более того, сотрудники, которые занимали должности менеджеров, были совершенно не приспособлены для активных продаж: они больше подходили для обслуживания клиентов. Причем они искренне полагали, что клиент должен покупать, а задача менеджера по продажам – делать вид, что он очень

занят. Считали, что клиенту можно отказать, потому что им не хватает на всех времени и сил. Можно ли в этом случае надеяться на то, что такие специалисты начнут убеждать, вызванивать, «ловить» клиентов и встречаться с ними?

Мы написали пошаговый план реконструкции отдела продаж. Первое препятствие, с которым столкнулась Ольга, – колоссальное сопротивление размякшего, обнаглевшего и совершенно неуправляемого отдела продаж, сотрудники которого заявили: «Это что? Нам теперь придется работать?» Ольга в ужасе позвонила мне: «Мой отдел продаж взбунтовался». Я ответил: «Ольга, у вас никогда не было отдела продаж. Люди, которые у вас работают, хотят, чтобы вы платили им деньги, но не хотят их зарабатывать. Они их никогда не зарабатывали».

Это как продавщица, которая работает в единственной булочной на целый микрорайон. Она может там провести и двадцать лет – и не продать ни одной булки. Их покупают и так, потому что рядом нет других булочных, а не потому, что эта сотрудница умеет их продавать. Она не любезна, не улыбается. Вы, наверное, видели таких. На любой вопрос о товаре они отвечают: «Там все написано». И даже не встают с места.

Примерно такой отдел продаж был у Ольги, и она была уверена, что это – продавцы. Не уделив должного внимания этому вопросу в свое время, Ольга привела компанию к тому, что отдел продаж, а значит, и услуги ее компании оказались абсолютно неконкурентоспособны. Ольге потребовалось серьезное вливание накопленных активов, для того чтобы поставить компанию на конкурентные рельсы. Сейчас эта компания занимает достойное место на рынке аналогичных услуг в Москве.

Глава 1

Как научиться разбираться в людях

Все люди разные. Однако можно выделить закономерности, позволяющие отнести их к определенному типажу. В бизнесе применяются классификации по типу темперамента, по типологии Майерс-Бриггс [2] . Приведу классификацию, которая полезна для подбора

менеджеров в отдел продаж и управления продажами.

Если вы понаблюдаете за поведением человека в естественной среде, когда он раскрепощен, не зажат, не обороняется, то вы увидите, как он себя ведет: открыто или закрыто. Открытые люди более общительны, доверчивы, больше говорят. Закрытые – более наблюдательны, больше слушают и думают, меньше говорят.

2

Типология личности Майерс-Бриггс – типология, появившаяся в 1940-х гг., на основе которой была создана система психологического тестирования, часто применяемая в бизнесе.

Так же легко определить, уверенно или неуверенно человек себя ведет. Обычно уверенные люди не сомневаются в своей правоте. В речи неуверенных больше скепсиса.

Если вы посмотрите на рис. 1, то увидите вертикальную и горизонтальную оси. Вверху написано «открытый», внизу – «закрытый», справа – «уверенный», слева – «неуверенный». Таким образом, получился крест, который описывает четыре типа людей.

Рис. 1. Типология сотрудников отдела продаж

Открытого и уверенного человека отнесем к типажу «Заводила». Какое поведение для него характерно? Это человек-фестиваль, человек-ураган, человек, которому больше всех надо. Он много говорит, часто спорит, заводит окружающих. К тому же он гибко и хорошо подстраивается под разных людей: с одними он серьезный, с другими – легкомысленный. Если вдруг группа людей идет в кино или в ресторан, среди них точно есть Заводила, который их организовал. Узнаете этот типаж? Если вы хотите, чтобы в вашем отделе были продажи новым клиентам, чтобы люди рвали и метали, лишь бы заработать больше, то вам нужен Заводила. Умение привлекать новых клиентов – его главный плюс. К тому же он будет постоянно, вне зависимости от обстоятельств, пытаться продавать все больше и больше. План ему можно ставить амбициозный, выше максимума. Заводилу это будет только раззадоривать. Но у него есть и минусы. Менеджер этого типа, как правило, не способен регулярно представлять подробные отчеты о своей работе: рутина – не его конек. Также он быстро теряет интерес к клиенту, которого уже получил.

Конец ознакомительного фрагмента.