Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса
Шрифт:
Думаю, что, когда мы говорим о каких-то принципах, мы обсуждаем их с точки зрения эмоций, а не финансов и правил. С Ordamed я переживаю разные чувства и ощущения до сих пор. Как говорят психологи: «Мы еще не разобрали наши отношения». Это не только мои слова – сотрудники любят Ordamed так, как нельзя любить. Команда внутри собирается под стать мне: они очень душевные и сопереживающие. Уходят болезненно, Ordamed остается для них первой любовью. Мне потом пишут, интересуются, что происходит в компании. Не могут ее забыть. Не меня, хотя и продолжают называть меня «шеф» после увольнения, а компанию. Я сам, когда вхожу
– Алия, добрый день, – звоню я бывшему руководителю. Она сейчас открыла свой бизнес.
– Да, шеф, – по привычке отвечает она.
– Передал Ordamed твои слова, что в каждой компании на рынке медицинской техники работает его выпускник. Он хочет тебя поблагодарить, – говорю я и включаю громкую связь.
– Алия, живи тысячу лет в достатке, пусть никогда не будет грустно. А мы скучаем, когда играем в «Мафию» без тебя, – витиевато благодарит искусственный интеллект.
В управлении человеческими ресурсами есть интересный момент, так называемая первая профессиональная травма. В ее основе лежит причина ухода из первой компании, потом всю жизнь пытаешься оградить себя и других от этой боли. Если говорить про меня, то моя профессиональная травма состоит из трех аспектов:
• Не буду работать «на чужого дядю», буду работать на себя.
• Буду приходить на работу, когда захочу.
• С третьим аспектом я еще не справился до конца, потому что компания с большими оборотами, амбициозная, но не приносит той прибыли, которую я от нее жду. Нужны изменения, а пока я иногда себя чувствую заложником то ли бизнеса, то ли компании. Я горжусь своим трудом, но хочу большего. Ищу пути, как это сделать эффективнее.
Ordamed – сам по себе шедевр
Он не помещается ни в какие рамки нашего сознания, он другой, совершенно другой. Он вдохновляет и мотивирует. Как у любого человека, создающего шедевры, всегда идет борьба двух качеств: недовольство и желание сделать еще лучше. Большинству людей непонятно, зачем доводить до идеального состояния. А мне прямо хочется, раздражает, когда что-то не так.
В Казахстане у нас нет конкурентов, больше раздражители: грубый у них подход и не рыночный вовсе. Конкурентами я считаю самые большие мировые корпорации: популярность нашей компании вышла за пределы рынка медицинского оборудования страны. Я горд тем, что это первая казахская компания, которая успешно работает в таком количестве стран одновременно: Россия, Украина, Кыргызстан, Узбекистан, Нидерланды, Турция, Германия, Южная Корея, Грузия.
Мне нравятся наши планы:
Во-первых, я хочу прославить Казахстан как одного из игроков на поле медицинской техники в мире. Задача непростая – где Казахстан, а где научный прогресс.
Во-вторых, я хочу сделать Ordamed глобальной компанией. И здесь важны общечеловеческие ценности. Формат моей личности подходит для подобного успеха: надеюсь, я умный, современный, активный, достаточно зрелый лидер. Я изучил все страны, которые развивают медицинскую технику, их немного – всего шесть-семь. Я хочу войти в топ-50 крупнейших мировых производителей медицинской техники. В Казахстане есть большие корпорации, но все они связаны с нефтью, газом и другими минеральными ресурсами.
Причем «заходить» нужно не посредством технологий – этим сейчас никого не удивишь, а через бренд, который несет в себе ценности: сервис, человеческое отношение к врачам и пациентам.
Сейчас даже большие корпорации не занимаются производством медицинского оборудования – просто заказывают комплектующие, как делает Apple. У них же нет ни одного завода, продукция выпускается контрактными производителями на заводах Азии. Мы делаем то же самое. Понятно, что в какой-то момент нам придется заниматься собственным дизайном и своими разработками, но точно не производством. Это наш следующий этап развития.
С годами я начал понимать, что бизнес больше про результат, причем положительный результат. Если говорить про долгосрочный бизнес, то тем более. Знаете, есть выражение «не делай того, чего не надо делать» – убирайте шелуху, больше концентрируйтесь на сильных сторонах бизнеса.
Раньше я говорил, что любого можно чему-то научить, главное, чтобы он был ответственным. Сейчас этого недостаточно, нужно, чтобы он был умным.
А это:
• Образованность и постоянное стремление к новым знаниям. Мы расстаемся с теми сотрудниками, кто перестает учиться.
• Мудрость, которая приходит с опытом. Например, в 20 лет и в 30 лет ты по-разному реагируешь на ситуацию. Перестаешь обижаться и пытаешься найти конструктивное решение.
Общечеловеческие ценности должны быть основополагающими, потому что только коммерческие цели разведут группу компаний по сторонам. Здесь сработает физика – центробежная сила стремится оторваться от центра, а ценности смогут их удержать и создать единое целое. Коммерческая цель – получение прибыли – существует по умолчанию, иначе какой смысл создавать бизнес? А вот выстроить корпоративную культуру на основе ценностей намного сложнее, потому что люди определяют, каким образом будут работать те или иные функции. Профессионализм – это только про людей.
Все положительные качества могут привести к отвратительным результатам: любознательность уведет в дебри, гиперответственность убьет компанию. Да что далеко ходить, расскажу свою историю.
Одновременно в трех компаниях руководители начали придумывать свою корпоративную культуру. Они хотели оторваться от материнской компании, потому что считали, что она им мешает развиваться. Им хотелось независимости, хотя у меня такой цели не было.
Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:
– Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.
– Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.
– На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.
Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:
– Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.
– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.