Компетентность в современном обществе
Шрифт:
– отслеживание информации, имеющейся в распоряжении подчиненных, понимание подтекста и создание условий для разрешения затруднений, существующих в латентном, скрытом состоянии;
– объединение в рабочие группы людей с разными ценностями и мотивациями и стимулирование эффективной работы этих групп;
– создание в организации творческого климата, благоприятствующего инновациям.
Лишь очень немногие руководители из числа наших респондентов полагали, что эти виды деятельности должны составлять часть их работы; и лишь очень немногие из их подчиненных считали, что руководителям следовало бы заниматься подобными делами. В результате мало кто из руководителей и подчиненных в своих повседневных беседах оценивал поведение начальников по такого рода критериям. По-видимому, пришло время детально проанализировать качества, необходимые для эффективного управления. Особое внимание следует уделить такому анализу в контексте бытующих в наше время представлений о продвижении по службе и о делегировании ответственности.
Представления о продвижении по службе и об иерархии служебных (рабочих)
Как отмечалось выше, в ходе нашего исследования мы встретили очень мало таких руководителей, которые считают, что стремиться контролировать факторы, влияющие на работу организации, или искать для нее новые сферы деятельности есть часть их служебных обязанностей. Как правило, руководители воспринимают свою работу как выполнение относительно постоянного набора обязанностей, считают свою роль определенной раз и навсегда и не настроены на частое изменение и развитие в рамках своей нынешней должности. В результате им начинает казаться, что, передав подчиненным какую-то часть своих обязанностей, сами они станут в каком-то смысле лишними. Будущее они представляют не в русле возможного улучшения своей работы и оказания тем самым большей пользы организации, а как продвижение на вышестоящую должность, которую в настоящий момент занимает кто-то другой. Иными словами, многие руководители куда больше озабочены собственными делами и карьерой, чем развитием организации. Они выполняют те или иные обязанности не потому, что считают это полезным для своей организации или для ее клиентов, а потому, что это приносит пользу им самим. И они не тратят времени на попытки создать такую систему работы, при которой их подчиненные, стремясь извлечь выгоду для себя, тем самым приносили бы пользу всей организации.
Подобное застывшее представление об обязанностях руководителя в сочетании с преимущественной озабоченностью личной выгодой и карьерой имеет ряд серьезных последствий.
Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других – как подчиненных, так и равных им по должности коллег – сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.
Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.
Участие персонала в управлении
Как мы уже отмечали, большинство рабочих мест в современных организациях требует высокого уровня инициативности и свободы действий. А чтобы в полной мере проявлять инициативу и свободу действий, люди должны понимать цели своей организации и те роли, которые играют в ней их начальники, подчиненные и коллеги. В ходе нашего исследования стало очевидно, что такое понимание имеет место лишь в очень редких случаях.
Прежде всего рассмотрим причины, по которым необходимо более активное участие сотрудников организации в управлении, а затем перейдем к некоторым практическим следствиям этого факта.
Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут
Речь идет не только о «глобальных» решениях. Как подчеркивает Ван Бейнум, можно было бы значительно повысить качество бесчисленных повседневных решений, если уделять больше внимания оперативной информации, которую заинтересованные в ней лица могли бы получить по первому требованию.
Негативное отношение к концепциям открытости и участия в управлении связано, по-видимому, с неспособностью использовать поступающие предложения, с отсутствием общения или с его «перекосом» в сторону взаимных обвинений, недоверия и пустой траты времени на жалобы и обсуждение личных проблем, а также с применением ограничительных мер. Но служащие могут проявлять инициативу и деловые качества лишь в том случае, если им в полном объеме доступна информация об организации и ее целях и если они могут обсуждать с коллегами свои представления. Это обстоятельство – сильнейший аргумент в пользу возрастающего участия персонала в управлении, и оно должно найти отражение в должностной инструкции, на основе которой устанавливается оклад и соответствие которой требуется от должностных лиц.
Таким образом, «участие» персонала в управлении чрезвычайно важно. Но оно – не панацея. Чтобы оно принесло пользу, нужна новая система процедур, способов восприятия, приоритетов, забот, ожиданий, отношений, способностей и видов компетентности. Как нам представляется, процесс введения данной системы должен начинаться с высшего руководства. Задача руководителя этого звена должна быть определена заново как попытка взять под контроль весьма «взрывоопасные» человеческие проблемы, которые прежде не входили в сферу их влияния. Если это произойдет, то придется перепоручить задачу принятия многих оперативных решений людям, которые находятся в лучшей позиции для ее выполнения. А чтобы эти решения были качественными, нужно будет также обеспечить ответственных за них людей соответствующей информацией.
Мысль о более активном участии персонала в управлении трудно приживается в сознании как руководителей, так и подчиненных. Многие руководители считают возможность более активного участия подчиненных в принятии решений пустой тратой времени и – что еще более важно – покушением на свою власть. Это неудивительно, ведь они видят свою задачу в том, чтобы продвигаться по служебной лестнице, а не улучшать работу своего отдела. В любом случае, такое начальство обычно не имеет возможности оценить, стала ли работа отдела лучше, и, следовательно, не может судить об успехах подчиненных по этому критерию. Руководители несут ответственность только за количество ошибок, допущенных в их отделе. А самый легкий путь борьбы с ошибками – полная узурпация функции принятия решений. И поскольку в результате руководители лишаются возможности контролировать качество своих решений и консультироваться с подчиненными, то улаживать разногласия и преодолевать недовольство в коллективе можно лишь одним способом – утверждением своего авторитета. Просто не остается другого средства доказать, что они принимают, как правило, верные решения, а решения, принятые другими, чаще всего неудовлетворительны. Кроме того, считаться руководителем, т. е. человеком с высоким статусом и авторитетом, в любом случае для них важнее, чем реально выполнять руководящие функции. И поскольку руководитель сосредотачивает основное внимание на самом себе (на своем имидже, на своем будущем и на том, что доставляет ему удовольствие), а не на самой организации, эффективности ее работы и качестве обслуживания клиентов, то участие персонала в управлении просто не имеет для него никакого значения: ведь ни он сам, ни его начальство, ни подчиненные не определяют его производственную задачу как налаживание продуктивной работы организации.
Обнаружилась и другая распространенная причина, по которой идея участия персонала в принятии решений (и, следовательно, любой реальной формы делегирования ответственности) встречает сопротивление. Многие руководители считают, что в этом случае их подчиненным пришлось бы потратить слишком много времени, чтобы научиться тому, чему уже обучены они сами. Единственным аргументом в пользу такого «дублирования действий» может стать ситуация, в которой руководитель несет ответственность за качество своих решений и понимает, что подчиненные вскоре смогут помогать ему в повышении этого качества. Ведь коллектив способен собрать гораздо более обширный и содержательный запас специальной информации, чем может накопить один человек, учитывая, что у этого человека есть еще и другие обязанности. Однако сама мысль о том, что подчиненные могут и хотят выполнять работу лучше, чем начальник, просто не укладывается в рамки представлений большинства опрошенных нами руководителей. Напротив, нашим респондентам казалось, что они способны выполнять лучше, чем подчиненные, не только свои собственные обязанности, но и их работу! Понятно, что эти руководители не делятся информацией с подчиненными и не поощряют их создавать коллективный банк данных в своей области. В действительности ни один руководитель просто не в состоянии держать в голове полную информацию по всем вопросам, которые ему приходится решать. Было бы слепым высокомерием считать, что он может обладать всей информацией во всех областях, с которыми он имеет дело по ходу работы. И все же многие руководители отстаивают позицию, которую один менеджер выразил так: «Они настолько ниже меня по интеллекту и так мало полезного могут предложить!»