Компетентность в современном обществе
Шрифт:
1) гораздо большей открытости государственных служб для общественного контроля;
2) поддержки сотрудников, замечающих подобные проблемы и возможности сэкономить ресурсы;
3) гарантии того, что полезные предложения будут реали-зовываться на практике, а не откладываться в долгий ящик.
Для достижения этих целей необходимо создать в организациях такую обстановку, которая способствовала бы нововведениям и успешной работе. Как создать такую обстановку, мы обсудим в главе 11. Здесь же достаточно подчеркнуть наличие потребности в адекватных средствах отчетности и в проведении политики, позволяющей определять истинные причины того, что рациональные предложения не находят должного отклика, а также выявлять наиболее абсурдные аспекты деятельности общественных организаций, сохраняющиеся из года в год, несмотря
Многие (например, тот же Чапмен) считают, что эти проблемы можно решить посредством приватизации. Но это далеко не так. Для примера приведем результаты другого исследования (Roberts, 1967). Изучая реальный (в отличие от формального) процесс принятия решений по вопросам финансирования исследований и развития в США, Роберте обнаружил, что на самом деле решения основываются на более непосредственной оценке способностей человека, чем предполагает формальная процедура, требующая проанализировать сотни заявок, составить сотни отзывов и отобрать победителей. Фактически в 90% исследованных Робертсом случаев государственные служащие, работавшие в этой области, могли определить, кто окажется победителем, еще до того, как будут обработаны данные. А формальный процесс представлял собой что-то вроде шарады – шарады, на которую расходовалось впустую огромное количество денег. На подготовку заявок и на их рассмотрение тратились сотни человеко-лет. Каждую заявку проверяли по тысячам критериев. Но, к несчастью, главная беда, связанная с составлением отчетов, заключалась в том, что «предлагаемые в заявках технические подходы к решению поставленных проблем являлись всего лишь предметом спекуляций… всего лишь мнениями». Иными словами, человеку, оценивающему идею, фактически приходится без проверки полагаться на мнение автора заявки, и «именно сам автор заявки может принять наилучшее решение по этому вопросу».
В число критериев, на которые фактически опирались в тех редких случаях, когда нужно было принять реальное решение о том, кто же получит контракт, входили «надежность заключающего контракт… его гибкость, его готовность без претензий справляться с неожиданными проблемами, которые могут возникнуть по ходу дела, а также профессионализм его технического персонала». Победителями конкурса чаще всего становились люди, ранее уже сотрудничавшие с государственными службами и известные этим службам. Горы бумаг, кочующие со стола на стол, оказывались побочным явлением, мало значимым фактором в процессе принятия решений. В этом отношении формальные процедуры не только приводят к бесполезной трате огромных ресурсов, но и подрывают нормы морали и, в сущности, учат людей тому, что эффективность не имеет значения и что гораздо важнее уметь играть в игры «управленческой машины».
Наконец, исследование Робертса показало, что прибыли подрядчиков зависят от качества проведенных ими оценок и от эффективности их работы и что оплата сверх фиксированной стоимости контракта не приводит к повышению качества работ. «Мотив прибыли» не работает даже в Америке; напротив, он приводит к таким отрицательным эффектам, как пагубное стремление сокращать сроки выполнения работы и работа под угрозой вычетов. Таким образом, формальные процедуры рассмотрения заявок и конкурсные условия заключения контрактов не только не повышают, но зачастую существенно снижают эффективность работы. Затраты на поддержание такой системы огромны, неоправданны и не способствуют стабилизации.
Критерии и процедуры подотчетности
Из материала, который мы рассмотрели в этой главе, можно сделать вывод, что имеется настоятельная потребность в процедурах, которые:
1. Позволят государственным служащим нести коллективную ответственность за:
– совершенствование структуры управления и деятельности общества;
– проявление духа новаторства и поощрение новаторской деятельности других.
2. Позволят каждому государственному служащему нести индивидуальную ответственность за:
– проявление инициативы и вовлеченность в новаторскую деятельность;
– принятие эффективных решений и выбор наиболее эффективных путей работы;
– индивидуальный
– помощь в реализации творческих возможностей других людей.
3. Откроют государственную службу для:
– контроля со стороны отдельных членов общества и заинтересованных групп (как мы видели, правительство уже не в состоянии адекватно отслеживать огромное количество важных направлений деятельности, реализуемых в настоящее время и в значительной степени определяющих будущее благосостояние нашего общества);
– предложений со стороны общественности, касающихся новых направлений деятельности и новых способов решения уже существующих задач;
– требований со стороны общественности уделять внимание личному вкладу каждого сотрудника в реализацию разнообразных государственных мероприятий.
4. Позволят каждому государственному служащему – и любому другому члену общества – тратить меньше времени на выполнение рутинных обязанностей и отводить высвободившееся время для изучения и последующего решения выявленных им проблем.
5. Позволят государственным служащим и всем членам общества проводить по собственной инициативе (через отделы исследования и развития) поисковые работы в отношении проблем, которые они выявили в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей.
Для реализации этого подхода в свою очередь необходимо развитие новых процедур отчетности, нового понимания роли государственной службы, государственных служащих и граждан, а все это вместе взятое подводит нас к формулировке представления о новой форме правительства и новой форме демократии – демократии участия, коренным образом отличающейся от представительной демократии.
Данные проблемы влекут за собой целый ряд выводов.
Один из наиболее важных состоит в том, что необходимо отказаться от традиции вменять в обязанность государственному служащему не допускать ошибок, избегать личной ответственности посредством принятия коллективных решений и тщательно рассчитывать суммы мелких расходов, не обращая внимания на гигантские потери, к которым ведут такие системы расчета – начиная от финансовых убытков и заканчивая фактом подавления инноваций. (Выше уже шла речь об огромных затратах на определение того, какому из двух фондов соцобеспечения следует оказать финансовую помощь, или на создание видимости компетентного рассмотрения заявок. С таким же успехом можно было бы привести в качестве примера затраты квалифицированного труда на обработку бессмысленных «заявок» от государственных служащих или расходы на содержание комитетов и квазиавтономных неправительственных организаций, распоряжающихся мизерными суммами денег. Чтобы все доступные человеческие ресурсы были задействованы как можно более эффективно, необходимо сосредоточить внимание не только на поощрении нововведений, но и на процедурах сокращения затрат.)
Вопреки распространенным убеждениям, сосредоточение в первую очередь на прибыли, а не на затратах вовсе не влечет за собой низкую эффективность. Ведь ни один человек, искренне заинтересованный в прибыли, не станет тратить впустую ни время, ни деньги. Когда упор делается на прибыли, это приводит к установке: «Вот работа, ее важно сделать, и мы можем организовать деятельность таким образом, чтобы не нарушать наш платежный баланс. Так давайте же это сделаем – и сделаем хорошо и быстро». Это, в свою очередь, влечет за собой другую установку: «Хорошо придумано. Давайте дадим ему это сделать и посмотрим, что получится». И напротив, фокусирование внимания на себестоимости работ приводит к крохоборству, которое подавляет стремление к риску и инновациям и в особенности всякую деятельность, которая может потребовать дополнительных денежных затрат. В результате возникают дорогостоящие и громоздкие системы расчетов и консультативных процедур, создаются многочисленные комитеты для контроля за мелкими расходами и развивается многоступенчатая бесполезная деятельность. Поэтому дешевле и выгоднее пускать многие процессы на самотек. А если процедуры оценки все же необходимы, то они должны проводиться с позиций доверия, благоразумия, стремления к достижению, новаторства и гибкости, с учетом описанных в данной книге видов и качеств компетентного руководителя.