Компьютерра PDA N150 (17.12.2011-23.12.2011)
Шрифт:
Я сходила ещё на одно собеседование в eBay и с облегчением заметила, что у них в приёмной сидела девушка-секретарь. Вы ведь помните, что я тогда работала в Hasbro, компании с годовым доходом в пять миллиардов долларов, и для меня наличие секретаря в приёмной было хорошим знаком. Значит, подумалось мне, они достаточно крупны, раз держат секретаршу, и я могу согласиться, несмотря на их четыре миллиона дохода и всего тридцать человек персонала.
И я приняла предложение, сказала, что приеду к ним, и переехала со всей семьёй, но когда в январе 1999-го вышла в свой первый день на работу, секретарши я не обнаружила. Я прошла в основное помещение, села в свой кьюбикл рядом с Пьером и сказала: "Я очень
Пьер усмехнулся и сказал: "А мы её наняли только на один день. Мы подумали: если ты увидишь, что у нас в приёмной нет секретарши, ты сочтёшь нас слишком маленькой компанией и к нам не пойдёшь".
"Вот насчёт этого вы были абсолютно правы", - ответила я. Но в последующие десять лет мы вместе создавали компанию, и Пьер по-прежнему председатель совета директоров - прекрасный профессионал, отличный человек, наделённый мудростью и зрелым подходом к жизни. Совместно мы вырастили компанию - с 30 сотрудников и 4,7 миллиона долларов годового дохода до 8 миллиардов долларов и 15 тысяч сотрудников по всему миру. Три основных направления бизнеса, 35 стран присутствия - так рождалась одна из удивительных историй, связанных с высокими технологиями. Это был мой уникальный шанс - после него я баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, и результат был не настолько интересным, как в eBay.
Однако мой дом по-прежнему расположен в Кремниевой долине, и я наблюдаю это новое поколение инноваций, новое поколение предпринимателей, которым я восхищаюсь так же, как восхищалась поколением конца девяностых.
Но как бы то ни было, а вас интересует успех вашей собственной компании. Хочу сказать, что как бы я ни восхищалась сегодняшним духом предпринимательства, что царит в Кремниевой долине и повсюду в Америке, я в равной степени озабочена средой, в которой мы вынуждены находиться. Вы управляете техническими департаментами, подразделениями и предприятиями, которые сталкиваются с постоянными испытаниями на прочность. Сложная экономическая ситуация, причём по всему миру, тем более неожиданна, если вы к ней не готовы; минимальные по сравнению с прошлыми периодами бюджеты - готова поспорить, каждый из вас старается понять, как извлечь большее из меньшего, и это утверждение верно как для госбюджета, так и для коммерческой компании.
Я также вижу, что наш мир меняется со скоростью света. События убыстряются, и замедления не последует. Microsoft, например, триумфально шествовала по миру свои 35 лет; технологическим компаниям следующего поколения - eBay, Amazon, Yahoo, Google - осталось уже десять лет для "разбега" без возникновения угрозы прямой конкуренции; следующим "участникам забега" достанется лишь пять, а то и два года форы. Ситуация довольно напряжённая, но я более чем уверена, что ИТ-директора способны помочь своим предприятиям. Я вижу, какие усилия они порой прилагают в своей каждодневной работе.
Потому что один такой ИТ-директор, Мейнард Уэбб, спас eBay. Я вспоминаю 10 июня 1999 года, когда случился неожиданный коллапс и eBay "лежал" 22 часа. Представьте: наш многомиллионный круглосуточный магазин повесил табличку "Закрыто". За сутки растворились в воздухе десять миллиардов долларов несостоявшихся сделок. Я позвонила в Gateway Computer и сказала, что мне нужен лучший специалист для решения этой проблемы. Это был Мейнард Уэбб. Он прибыл через неделю и перестроил всю систему полностью так, чтобы eBay смог осуществлять больше сделок, чем NASDAQ и Нью-Йоркская биржа вместе взятые. 24/7, без потерь, на 14 языках и в семи валютах. И я вас уверяю: без этой платформы, этого специалиста и его команды eBay бы не стал известным всем и каждому аукционом.
Поэтому
Если рассуждать об инновациях, то я выделяю два их типа: эволюционные, которые приспосабливаются к будущему, и революционные, которые это будущее формируют.
Преимущество первых - в гибкости, адаптивности и скорости обнаружения и захвата возможностей на существующих рынках. Вторые же играют ведущую роль в управлении индустрией - устанавливают стандарты, создают рынки и спрос, и так далее.
Проще говоря, эволюционные технологии - это то, что вам приходится делать каждый божий день. Если у вас не происходит эволюционного скачка, если у вас нет скорости и гибкости, вашу компанию вынесут из бизнеса. Притом это условие необходимое, но недостаточное. И это тяжёлый труд преодоления множества барьеров.
С моей точки зрения, реальные деньги, реальные изменения приходят, когда вы заняты революционными технологиями. И эти изменения зачастую влекут за собой сдвиг в работе всей индустрии. Если вспомнить существующие крупные компании, то станет очевидно, что именно прорывные технологии помогли им в формировании капитала.
Итак, я уверена, что с эволюционными технологиями справляется каждый из вас. Революционные же технологии потребуют немного иных затрат; здесь есть пара нюансов.
В качестве примера поделюсь своим опытом работы в eBay. Как создаются революционные технологии в контексте существующей организации?
Первый нюанс: вам придётся сформировать отдельные группы людей, дать им достаточно полномочий и оградить их от "внешнего мира" вашего предприятия, чтобы ничто и никто не смог отрицательно повлиять на результат их работы, а они, в свою очередь, смогли отойти от привычного взгляда на деятельность компании и создавать нетривиальные проекты. Мы зовём такие группы "командами тигров", а продукты их деятельности - "тигрятами". И мы должны защищать этих "тигрят" от "матери-тигрицы", поскольку "мать" может попросту раздавить их неосторожным движением.
Итак, вы создаёте в своей организации особенную группу людей, которые свободны в своих действиях, имеют небольшое количество ресурсов - не слишком много, но достаточно для нестандартного проекта - и вы как ответственное, руководящее лицо обязаны защищать эту группу от пессимистов, поскольку в крупных организациях вроде Hasbro, Procter & Gamble и даже eBay найдётся немало людей, говорящих "нет". Найдётся немало людей, говорящих: "Эй, а почему эта "особенная" команда получает немалые ресурсы? Я приношу компании огромную прибыль, я контролирую ведущие технологии, почему мне не выделяют никаких ресурсов на личных основаниях?" Так что вам придётся отбиваться.
И да - не на каждое действие надо просить разрешения. Иногда это можно сделать немного позже. Если вы оперируете бюджетом, вы всегда сможете выкроить какие-то суммы, на чём-то сэкономить, чтобы вырастить своих "тигрят". Необязательно отчитываться перед началом работ - победителей не судят, а проигравших в данном случае не будут сильно ругать. И отсадите ваших энтузиастов в отдельное место - может быть, даже в другой офис, если вы можете. И каждые две недели проверяйте, как идет процесс. Когда будет что показывать - покажите руководству. А если вам понадобятся люди из других отделов - попросите у коллег персонал на частичную занятость. Обязательно найдутся люди, которых увлечёт ваш проект, увлечёт настолько, что они пожертвуют выходными и ночным сном, потому что вы предоставили им возможность сделать нечто существенное, выходящее за пределы их повседневных обязанностей, показать себя.