Конфликтология

Цыбульская М. В.

– требует этого от непосредственного начальника;

– хватается за все подряд и ничего не доводит до конца;

– плюет на все указания и отлынивает от работы на том основании, что от какого-нибудь начальника он все равно получит нагоняй.

3. У руководителя слишком много непосредственных подчиненных {более 8 человек}, что приводит к следующему:

– безуспешной попытке удержать управление каждым в своих руках, что приводит к хаотичному управлению {Начальник отдает приказы одному, а спрашивает с другого, путает имена и фамилии,

устраивает разносы на “пустом месте”; ряд подчиненных ловко использует это, не попадаясь на глаза начальнику и не получая от него указаний};

– пытается как-то структурировать коллектив, выделяя группу, которой он руководит, в отношении других осуществляется хаотичное руководство;

– отказывается от попыток управления, пуская все на “самотек”, в этом случае он становится “мальчиком на побегушках” у своих подчиненных.

В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отношения, что ведет к конфликтам. В третьем случае в коллективе растет влияние неформальных лидеров.

Оптимальной организационной структурой, предупреждающей появление многих конфликтов, является подчинение одному руководителю 3 - 4 подразделений с коллективами до 7 - 8 человек.

4. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и ответственность не распределены четко по рабочим местам. Создается ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны.

Если в “порочный круг” вовлечено два - три рабочих места, найти выход не сложно. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.

Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит подразделение.

Как правило, причины этого или заложены в структуре организации, или возникли из-за отношений зависимости одних от других {личностной, технологической или другой}.

5. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономических систем предприятия:

– несинхронность их функционирования {если экономическая система работает быстрее, то она фиксирует экономический эффект от еще не выполненной работы; если быстрее работает организационно-технологическая, то в документации возникают противоречия};

– несовпадение целей деятельности {у одной цель - качество, а у другой цена}.

Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность: порядок выполнения работ, требования к результату, последовательность подчинения иерархии управления, процедуру разрешения противоречий, связанных с выполнением должностных

обязанностей и другое.

2. Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на происходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству следует постоянно убеждать и разъяснять подчиненным целесообразность своих требований.

Руководитель также должен своим поведением соответствовать этим требованиям. Любое отклонение от них должно быть отмечено как поощрение или наказание.

4. Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечное терпение и такт. Владение им человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно подчинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определить зависимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного результата совместной деятельности.

6. Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а подчиненному передается исполнительская ответственность. Управленческая ответственность предполагает:

• выбор исполнителя;

• наделение его необходимыми для выполнения задания полномочиями;

• информирование коллектива о факте делегирования полномочий;

• помощь в выполнении задания;

• контроль хода выполнения задания.

7. Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

8. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:

• изъять из критики обвинительное “жало” и сместить акцент на конструктивные предложения;

• замечания делать наедине и стараться не задевать самолюбие людей другими способами;

• проявлять искреннее сочувствие к суждениям и желаниям оппонента, стараться понять его точку зрения;

• предоставлять возможность полностью высказаться оппоненту, не отвергать его сразу и резко;

• стараться не доказывать, а выяснять факты;

• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;

• используйте косвенную форму критики {вымышленного лица или похожий случай};

• критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние;

• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: “У Вас всегда так...”,”Вечно Вы...”,”Сколько раз я говорил...”и так далее;