Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Шрифт:
Важным следствием принципа искренности в работе Braintrust является то, что авторы должны быть готовы слушать правду; искренность ценна лишь тогда, когда принимающая сторона открыта ей и готова, если это будет необходимо, отказаться от всего, что не работает. Джонас Ривера, продюсер фильма Пита, пытается упростить этот болезненный процесс с помощью создания «резюме» собрания Braintrust для каждого режиссера, которому он помогает, — по сути, сводит множество наблюдений в удобоваримую форму. И в этот раз он сделал такое резюме для Пита, отметив темы, показавшиеся участникам наиболее проблематичными, и сцены, вызвавшие наибольший отклик. «Итак, что нам понравилось? — вопрошает он — Где мы видим слабости? Что нравится в фильме лично вам, Пит? Отличается ли ваше представление о фильме от того, что было перед показом?»
«Да, мне очень нравится то, как фильм начинается», — ответил Пит.
Джонас приветственно взмахнул рукой. «Отлично, значит, мы работаем дальше, — сказал он. — А теперь нам нужно сделать так, чтобы и остальной
«Согласен», — сказал Пит.
И работа закипела с новой силой.
Честный разговор, энергичное обсуждение, юмор и доброжелательность. Если бы я захотел свести суть собрания Braintrust к самым важным ингредиентам, то эти четыре наверняка заняли бы первые места в списке. Однако новички, присутствующие на собраниях, часто замечают и еще одну вещь — громкость обсуждения. Практически всегда участники Braintrust настолько вживаются в процесс, что начинают перебивать друг друга и говорят все громче и громче. Признаюсь, иногда людям со стороны кажется, что они присутствуют при ожесточенном споре или даже скандале. Я понимаю их замешательство. К нашему шуму сложно привыкнуть, пока не начнешь понимать, в чем состоят намерения участников. Оживленное обсуждение возникает не из-за того, что кто-то хочет выйти победителем. Единственная цель споров состоит в поиске истины.
Отчасти именно поэтому Стив Джобс не приходил на собрания Braintrust в Pixar. Мы договорились так заранее — я опасался, что его невероятная харизма помешает искренности обсуждения. Мы с ним договорились об этом еще в 1993 году, в тот день, когда я приехал в офис Microsoft, а Стив позвонил мне, беспокоясь о том, что я соблазнюсь на уговоры и перейду туда на работу. У меня не было никакого желания работать на Microsoft, и я посетил их по совершенно иной причине. Но я знал, что Стив нервничает, и решил воспользоваться его звонком в своих интересах. «Эта группа отлично сработалась, — сказал я ему о Braintrust. — Но если вы будете приходить на ее собрания, то ваше влияние и желание контролировать все изменят». Он согласился. Веря в то, что Джон и сценаристы разбираются в своей работе лучше, чем он, Стив оставил все на их усмотрение. В годы работы в Apple он был известен своим желанием влезть в каждую мелочь каждого продукта, однако в том, что касалось работы Pixar, он избрал другую тактику — предпочел не вмешиваться в процесс. Вот какую роль играет в Pixar искренность — порой она оказывается сильнее иерархии!
Необходимое условие собраний Braintrust — искренние замечания, но дело ими не ограничивается. Самые производительные творческие сессии позволили родиться миллиардам новых мыслей. Возьмем, к примеру, фильм «ВАЛЛ-И», известный поначалу под названием «Мусорная планета». В течение довольно долгого времени фильм завершался тем, что робот-мусоропогрузчик спасал свою любимую — робота-исследователя ЕВУ от демонтажа в мусорном отсеке. Мы чувствовали, что в такой концовке есть что-то неестественное, однако никак не могли уловить, в чем именно состоит проблема. Мы вели на эту тему бесчисленные дискуссии, однако режиссеру Эндрю Стэнтону никак не удавалось сформулировать проблему, не говоря уже о том, чтобы ее решить. Самым странным было то, что романтический сюжет действительно казался нам правильным. Разумеется, ВАЛЛ-И должен был спасти ЕВУ — ведь он влюбился в нее с первого взгляда. Но в этом и крылась ошибка. Брэд Бёрд указал на нее на собрании Braintrust. «Вы не даете людям то, что они хотят увидеть, причем именно в тот момент, когда они хотят этого больше всего, — сказал он. — Сделайте-ка так, чтобы ЕВА отказалась от всех своих заданных программ и спасла ВАЛЛ-И. Дайте это людям — они этого хотят». Слова Брэда прозвучали для нас откровением. После той встречи Эндрю собрался с силами и полностью переписал концовку: теперь ЕВА спасала ВАЛЛ-И. На следующем показе ни один из зрителей не смог сдержать слез.
Майкл Арндт вспоминает, что в это же время Эндрю поделился с Braintrust своими замечаниями относительно «Истории игрушек 3», которые в итоге полностью изменили концовку второй части картины. В этот момент фильма Лотсо — розовый медведь и хитрый лидер команды игрушек в детском саду — теряет свои прежние позиции после «игрушечного» мятежа. Однако что-то в этом мятеже казалось нам фальшивым. «В первом варианте сценария, — рассказывает Майкл, — Вуди произносил длинную, смелую речь о подлости Лотсо, и все игрушки сразу проникались ею». Однако в ходе заседания Braintrust Эндрю сказал: «Нет, я в это не верю. Эти игрушки — совсем не дураки. Они и без того знают, что Лотсо — нехороший парень. И они стоят на его стороне только потому, что за ним власть». Это привело к оживленной дискуссии, продолжавшейся до тех пор, пока Майкл не предложил следующую аналогию. Если представить Лотсо неким подобием Сталина, а остальных игрушек — его приспешниками, то Мега-Пупс — лысая кукла с одним глазом, выступающая в роли карателя Лотсо, — может считаться армией Сталина. И тут мы посмотрели на происходящее иначе. «Если вы переманите на свою сторону армию, то сможете избавиться от Сталина, — сказал Майкл. — Поэтому я поставил вопрос так — что может сделать Вуди, чтобы настроить Мега-Пупса против Лотсо?»
Решение, связанное с давней историей (интригами Лотсо, в результате которых от Мега-Пупса отказалась
Людям свойственно бояться критики. Столкновение с ней неприятно, как визит к стоматологу. Единственный выход — постараться воспринять обратную связь как продолжение своих собственных мыслей, а не как проявление конкурентной борьбы. Последняя заставляет сравнивать свои идеи с чужими, превращая обсуждение в спор, в котором неминуемо образуются победившая и проигравшая стороны. Версия же про продолжение собственных мыслей подразумевает, что каждый участник вносит вклад в общее дело (на худой конец, идею, стимулирующую дальнейшее обсуждение и потом отвергаемую). Модель Braintrust ценна тем, что расширяет перспективы и позволяет творческим людям (пусть не навсегда, а на какое-то время) взглянуть на происходящее чужими глазами.
Брэд Бёрд может поделиться прекрасным примером такого подхода. Как-то раз Braintrust помогла понять, в чем заключалась суть его проблемы. Дело происходило во время производства «Суперсемейки», и участники собрания поделились своими сомнениями относительно сцены спора Хелен и Боба Барров (или Эластики и Мистера Исключительного). Многие члены Braintrust считали, что сцена, в которой Боб прокрадывается в свой дом после ночных похождений в роли супергероя, выглядит довольно неестественно. Больше всего Брэду нравится в этом примере то, что Braintrust помог ему найти решение, хотя при этом участникам собрания так и не удалось понять, в чем состоит проблема! Решение, предложенное в ходе собрания Braintrust, не было правильным — и тем не менее Брэд утверждает, что оно невероятно ему помогло.
«Порой Braintrust видит: что-то идет не так, однако неправильно определяет симптомы, — рассказал он мне. — Я знал, что фильм обладает определенной тональностью — и ее отметили все участники собрания. Однако сцена, о которой идет речь, была одной из первых, в которую, помимо хорошей графики, добавлены голоса. Сцена выглядела несколько странной, и мне казалось, что зрители недоуменно спрашивают друг друга, не занялись ли мы ремейками фильмов Бергмана. В этой сцене Боб вопил на Хелен, и я получил следующий комментарий: “Кажется, он ее запугивает, и нам это не нравится. Ты должен это переписать”. Я принялся за переделку текста, но, взглянув на него, тут же подумал: “Нет, именно это он и должен сказать. И именно так она должна была ответить”. Я не хотел ничего менять — но при этом понимал, что в фильме все-таки что-то не так. Затем я понял, в чем состоит проблема — Боб в роли супергероя вырастает до размеров дома, и Хелен оказывается в сравнении с ним крошечной. И поэтому зрители видят, как на нее угрожающе кричит огромный и опасный парень. Поняв это, я тут же добавил в сцену единственный элемент — произнося фразу: “Не смей так орать!”, Хелен тоже увеличивается в размерах с каждым словом. Все реплики в диалоге остались прежними. Я лишь поменял несколько рисунков с тем, чтобы Хелен могла продемонстрировать своему мужу, что она ничем ему не уступает. И когда я показал на заседании Braintrust обновленную сцену, все сказали: “Вот так намного лучше. Что ты изменил в диалоге?” Я гордо ответил: “Диалог остался прежним до последней точки”. Это — типичный пример поведения группы, которая знает, что что-то идет не так, но не имеет готового решения. Мне пришлось копнуть глубже и спросить себя: “Если проблема не в диалоге, то в чем?”, а потом хлопнуть себя по лбу: “Ах, вот же в чем!”»
В самые первые дни работы Pixar Джон, Эндрю, Пит, Ли и Джо дали друг другу обещание — что бы ни случилось, всегда говорить друг другу правду. Они понимали, насколько важен искренний диалог — без такого обсуждения наши фильмы стали бы гораздо хуже. С тех пор мы используем для описания подобной конструктивной критики выражение «хорошие замечания».
Хорошее замечание конкретизирует, что именно кажется неправильным, чего не хватает, а что вообще не имеет смысла. Хорошее замечание предлагается в нужное время, когда у вас еще есть возможность исправить проблему. Хорошее замечание не подразумевает никаких требований к создателю фильма. Порой оно даже не содержит конкретного руководства к действию. Оно может показывать возможные пути решения, но ни в коем случае не диктует их. Чаще всего, однако, хорошее замечание вполне конкретно. Признание: «Я просто корчился от скуки» вряд ли может считаться достаточно хорошим замечанием.
Как отмечает Эндрю Стэнтон: «Есть разница между обычной и конструктивной критикой. Во втором случае вы одновременно критикуете и создаете нечто новое. Вы используете куски разрушенной конструкции для строительства новой. И это — искусство в чистом виде. Я считаю, что любые замечания с вашей стороны должны вдохновлять того, кому они предназначены, заставлять его мысль работать, — как, например, фраза: “Как побудить ребенка переделать свое домашнее задание?” Иногда вы обсуждаете несколько десятков различных способов решения проблемы, пока не находите одно-единственное предложение, способное заставить слушателей вытаращить глаза и подумать: “Ух ты, я хочу это сделать!” Вместо: “Диалоги в этой сцене неудачны” вы спрашиваете: “Неужели вы не хотите, чтобы люди выходили из кинотеатра и цитировали ваши фразы?” Ваш вопрос бросает авторам совершенно иной вызов. Они начинают думать: “Разве это не то же, чего хочу и я сам?”»