Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Кэтмелл Эд

В ретроспективе я понимаю, что мы не просто пытались повысить эффективность своей работы. Мы надеялись избежать суеты (а порой и дискомфортна) части творческого процесса. Мы пытались исключить любые ошибки (то есть фактически пытались кормить своего Зверя). Разумеется, на самом деле все оказалось не так просто, как в начале. Ретроспективные вставки, о которых рассказывал Эндрю на презентации, озадачили нас, когда мы увидели их на ранних роликах. Участвовавший в собрании Braintrust Ли Ункрих верно назвал их слишком загадочными и импрессионистскими, а затем предложил сделать структуру повествования более линейной. Когда Эндрю последовал его совету, у фильма тут же возникло одно неожиданное преимущество. Прежде Марлин казался зрителям несимпатичным, поскольку требовалось слишком много времени, чтобы понять, почему он стал столь деспотичным отцом. При обычном хронологическом подходе

Марлин стал более привлекательным. Кроме того, Эндрю обнаружил, что его намерение связать воедино две параллельные истории — происходящие в океане и в аквариуме — оказалось сложнее реализовать, чем он себе представлял. Линия «банды из аквариума», которая изначально была главной, превратилась в побочную. И это всего два примера из множества сложных изменений и неожиданных проблем, с которыми мы столкнулись. В итоге наши намерения заблаговременно довести до конца сценарий перед запуском в производство ни к чему не привели.

Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте.

Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, — он стал вторым по сборам фильмом 2003 года и снял самую большую кассу за всю историю анимации.

Единственное, чего он не смог, — это изменить наш производственный процесс. В то время мне казалось, что завершение работы над сценарием до начала производства все равно представляет собой вполне достойную цель, к которой следует стремиться.

Однако в процессе съемок следующих фильмов я пришел к убеждению, что эта цель была не просто нерациональной, но и наивной. Настаивая на важности завершения каждого этапа в определенное время, мы поддались опасному заблуждению. Разумеется, улучшение, упрощение и удешевление рабочего процесса — это крайне похвальное устремление, и мы должны постоянно работать в этом направлении — но это не цель. Подлинной целью для нас является создание великого продукта.

Я то и дело наблюдаю похожую ситуацию в других компаниях: попытки упростить рабочий процесс или увеличить объемы производства вытесняют из поля зрения конечную цель. Каждый сотрудник при этом уверен, что делает абсолютно правильную вещь — хотя на самом деле отклоняется от курса. Когда эффективность или последовательность рабочего процесса не уравновешены столь же мощными противодействующими силами, новые идеи — наши «уродливые дети» — не получают внимания и защиты, необходимых для развития и обретения зрелости. Их забывают или перестают уделять им первоочередное внимание. Упор делается на безопасные проекты, имитирующие прежние успехи, только для того, чтобы хоть чем-то заполнить рабочий процесс (стоит хотя бы посмотреть на фильм «Король Лев 1 1/2 », вышедший только на видео в 2004 году, через 6 лет после фильма «Король Лев 2: Гордость Симбы»). Подобное мышление приводит к предсказуемости и отсутствию оригинальности, поскольку оно не позволяет развиться органическому ферменту, питающему подлинное вдохновение. Зато оно успешно кормит Зверя. Мои мысли о Звере и Ребенке могут показаться вам черно-белыми — то есть Зверь всегда плох, а Ребенок всегда хорош. Истина лежит где-то посередине. С одной стороны, Зверь — это обжора, а с другой — ценный мотиватор. Ребенок чист и не запятнан, он наполнен потенциалом, но, с другой стороны, требователен, непредсказуем и может лишить вас сна на всю ночь. Главное, чтобы ваши Зверь и Дети сосуществовали в мире.

Как же выстроить баланс между этими силами, особенно когда условия их развития кажутся совершенно неравными? Может показаться, что потребности Зверя всегда противоположны потребностям Ребенка, особенно с учетом того, что подлинная ценность Ребенка может оставаться неизвестной нам на протяжении многих месяцев. Как приструнить Зверя, умерить его аппетит и при этом не подвергнуть компанию опасности? Следует помнить, что каждому бизнесу нужен свой Зверь. Голод Зверя выражается в графиках и срочности работы. И это хорошо до тех пор, пока Зверь знает свое место — а в этом как раз и состоит основная сложность.

Многие люди характеризуют Зверя как алчное, легкомысленное создание, настойчивое и неконтролируемое. Однако в реальности частью Зверя можно считать любое подразделение или компанию, производящие продукты или приносящие доходы (в том числе подразделения, занимающиеся маркетингом и дистрибуцией). Каждая группа действует в соответствии с собственной логикой. Порой она не отвечает за качество своей работы и даже не понимает, какое влияние она оказывает

на конечный продукт. Это просто не ее сфера ответственности — она занимается поддержанием процесса и организацией притока денег. Каждая группа имеет свои собственные цели и ожидания, а также действует в соответствии с собственными аппетитами.

Во многих компаниях Зверь насколько завладевает вниманием, что обретает чрезмерную силу. Причина состоит в том, что его обслуживание связано с подавляющим большинством затрат компании. Норма прибыли компании во многом зависит от степени эффективности использования человеческих ресурсов — к примеру, рабочие на сборочной линии получают свои деньги вне зависимости от того, работает конвейер или нет; складские работники Amazon приходят на работу вне зависимости от количества заказов; а мультипликаторы-эксперты по свету и тени (или многие другие представители анимационного бизнеса) должны ждать, пока остальные специалисты закончат работу над кадром или сценой, и лишь затем берутся за дело. Если из-за неэффективной организации процесса люди вынуждены ждать слишком долго, а большинство сотрудников не вовлечено в работу, приносящую доходы компании, то бизнес сжирает себя изнутри.

Разумеется, вы должны кормить Зверя, занимать его время, внимание и правильно использовать присущие ему таланты. Однако даже если вы это сделаете, Зверь может не насытиться. По иронии судьбы, когда дело касается кормления Зверя, каждый успех приводит к усилению давления, желанию двигаться еще быстрее и вновь добиваться успеха. Именно поэтому у множества компаний результат работы зависит от графика (то есть потребности в продукте), а не от качества идей, лежащих в ее основе. Я хочу выразить свою мысль максимально точно. Я не считаю, что проблема заключается в отдельных людях, обслуживающих Зверя. Они делают все, что могут, чтобы выполнить порученное дело. Но, несмотря на их добрые намерения, результат негативен — кормление Зверя превращается в основную цель компании.

Разумеется, Зверь процветает не только в компаниях, работающих в области кинопроизводства. Иммунитетом от Зверя не обладает никакой творческий или другой бизнес (технологический, издательский или производственный). Однако все Звери имеют одну общую черту. Часто люди, отвечающие за Зверя, — это самые организованные сотрудники компании, умеющие делать все правильно и в рамках бюджета (как и ожидают от них начальники). Когда эти люди и их интересы начинают доминировать — то есть когда новые идеи не получают должной защиты — Зверь берет над компанией верх.

Главное для предотвращения этой ситуации — это формирование баланса, связи по типу «получать и отдавать» между различными частями бизнеса. Говоря об укрощении Зверя, я имею в виду приведение его потребностей в соответствие с потребностями других, более креативных элементов компании. Если вам удастся это сделать, ваша компания станет сильнее.

Позвольте мне поделиться с вами примером из области, в которой я разбираюсь лучше всего. В анимационной компании имеется много различных подразделений — группа сценаристов, художники, специалисты по бюджетированию, технологи, финансисты, производственники, маркетологи и так далее. У представителей каждой из этих групп есть свои приоритеты, важные и порой противоположные. Сценарист и режиссер хотят рассказать максимально убедительную историю; художник хочет, чтобы фильм выглядел красивым; технические директора стремятся к безукоризненным спецэффектам; финансисты хотят не выбиваться за пределы бюджетов; маркетинг — получить нечто завлекательное и позволяющее упростить процесс продажи потенциальным зрителям; мерчандайзеры — использовать привлекательных персонажей для создания плюшевых игрушек, образов для пластиковых коробок и футболок; менеджеры по производству — осчастливить всех остальных, не позволяя при этом бизнесу вырваться из-под контроля, и т.д. Каждая группа сфокусирована на своих собственных потребностях, и никто не имеет ясного представления о том, как влияют его решения на другие группы. Каждая группа находится под прессом — ей нужно выполнить свою работу максимально качественно и достичь поставленных целей.

Эти цели (особенно в первые месяцы работы над проектом) значительно проще сформулировать и объяснить, чем фильм целиком. Однако если режиссеру удается получить в свое распоряжение все, что он хочет, производство фильма может превратиться в бесконечный процесс. Если же верх возьмут люди из маркетинга, то фильм будет похож на «готовый рецепт успеха» — иными словами, он будет напоминать зрителям что-то виденное раньше, но превратится в неудачу с творческой точки зрения. Таким образом, каждая группа пытается делать правильные вещи, однако все они тянут компанию в разных направлениях.