Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний

Лайкер Джеффри

Модель найма «воронка» – много кандидатов, мало принятых

Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения.

Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».

Подбор на перспективу

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.

Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:

1) умение работать в коллективе;

2) инициативность;

3) способность устной коммуникации;

4) способность выявлять проблемы;

5) способность решать проблемы;

6) обучаемость;

7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;

8) приспосабливаемость к различным условиям;

9) механические способности – умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.

Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.

Процесс изначального отбора и найма рабочих-«почасовиков» на предприятии Toyota в Джорджтауне, США

Пример за период 1987–1990 гг.

Фаза 1: реклама и привлечение

Кандидат проявляет интерес к данной работе

Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.

Фаза 2: знакомство и тестирование

Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой

Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный,

но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету

Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).

Тест на психофизиологические способности

Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная «Батарея тестов общих способностей» (General Aptitude Test Battery).

Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях

Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: «Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе». Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.

Принимается решение о прохождении кандидата

Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42 % кандидатов, что составило около 60 000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40 000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28 000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.

Фаза 3: упражнения Центра аттестации

Кандидат проходит тесты два раза по полдня

Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию «инициативность» проверяются следующие качества кандидата:

1) умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;

2) способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;

3) чувство хозяина, необходимое для данной должности;

4) способность брать на себя ответственность за свою работу/работу бригады;

5) готовность оказывать помощь другим членам бригады и работать совместно с другим членом бригады при необходимости.

День первый – навыки коллективной работы: три упражнения

1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.