Корпоративная магия
Шрифт:
Недавно я увидел комикс – он смешной, но что-то в этом есть.
Психологический иммунитет лучше всего работает, когда у нас уже нет выбора, когда мы в ловушке. Это как встречаться с кем-то или состоять с ним в браке. Если вы первый раз на свидании с парнем и он ковыряется в носу, то вряд ли вы придете второй раз. Но если так делает ваш муж, то вы скажете своей подруге: «У него золотое сердце, ты ничего не понимаешь». С тем, что нельзя изменить, легко смириться.
В подтверждении этого Дэн Гилберт провел еще один эксперимент. Набрали две группы студентов, которых обучали фотографии, и в конце курса они сделали два своих лучших глянцевых снимка. Один из них они могли оставить себе, второй отдать учителям для отчета. Первой группе сказали, что в течение пяти дней можно передумать и поменять снимки, вторую же торопили, говорили, что
Причем 66% студентов выбрали бы именно ту группу, которая дала бы им возможность поменять свой выбор. То есть большинство из них хотели попасть в ситуацию, в которой они были бы недовольны своей работой и своим выбором. И это просто потому, что мало кто знает, в каких условиях растет синтетическое счастье.
Поэтому, чтобы было меньше недовольных, постарайтесь помочь своим сотрудникам принять то, что выбор сделан и он будет лучшим вариантом для них. Тем же, кто вас поддержал, не давайте возможности думать, что можно изменить выбор. Свобода выбора и возможность передумать – это главные враги синтетического счастья. При грамотном использовании ситуации вы сможете при подготовке мероприятия приобрести своих сторонников, а остальным помочь понять, что это неизбежно, и они не будут чувствовать, что их идеи остались невостребованными. Поэтому между двумя месседжами: «Если хотите, вы можете подготовить выступление на мероприятии на любую тему и в любом формате» и «Вам необходимо подготовить номер, это должна быть песня про компанию» – выбирайте второй вариант. Он вдохновит тех, кто поддерживает такой формат, и не оставит выбора тем, кто был против.
Выводы:
1. Постарайтесь увлечь сотрудников процессом подготовки мероприятия, чтобы они его ассоциировали с собой и своими идеями.
2. Создавайте инициативные группы из активных и авторитетных людей в компании.
Глава IV. Подготовка сотрудниками выступлений и номеров
Никто не знает, каковы его силы, пока их не использует.
Это наивысшая степень вовлечения. И к этому нужно стремиться. Никакие шоу, если только это не медийные звезды, не будут иметь такого успеха, как номера ваших коллег. Но важнее другое: во время их подготовки происходит невероятное сближение. Люди, которые раньше и не знали о существовании друг друга или только кивали приветственно головой, становятся друзьями, они болеют друг за друга, подставляют свое плечо, вместе переживают и победы, и поражения.
И рождается магия. Ваша компания пронизывается новыми нитями, обрастает невидимыми связями. Теперь уже отдел маркетинга не стесняется обратиться в отдел логистики, потому что есть сотрудники, связывающие их не только рабочими, но и личными взаимоотношениями. Между отделами происходит меньше конфликтов. Подумайте, с каким менеджером отдела продаж вам будет тяжелее поругаться и пойти на принцип: с тем, кого вы не знаете, или с вашим приятелем? Я думаю, ответ очевиден. Из-за каких-то мелких вопросов часто начинается злостная переписка, где руководителя ставят в копию, и он вынужден читать это все и разруливать враждующие стороны. А ведь все решается обычным человеческим общением.
Кроме того, во время подготовки выявляются новые лидеры, ведущие команду за собой, способные завести и вдохновить окружающих своей харизмой и внутренней энергетикой. Это во время мероприятий и их подготовки также необходимо мониторить. Ведь на вакантную должность руководителя отдела не очень хочется искать человека на стороне. Намного приятнее назначить своего сотрудника, знакомого со структурой и спецификой компании, пользующегося уважением среди коллег.
К тому же люди, проявив свои лидерские качества, станут харизматичнее. Да-да, харизма вещь не врожденная, а приобретенная, и зачастую или она есть, или ее нет в разных ситуациях.
Рассмотрим
Допустим, по каким-то причинам известный и талантливый хореограф попал в армию. Пускай его зовут Макс. Как думаете, будет ли он авторитетен и харизматичен в новых условиях? Пластичный танцор и интеллигент. Конечно, нет. Скорее всего, его ждет там не очень приятная участь.
Но вдруг в один прекрасный момент из области приходит приказ, что каждая часть должна подготовить танцевальный номер для соревнования между соответствующими учреждениями. И приз довольно-таки внушительный, который воодушевил бы всех военнослужащих. Например, дополнительные выходные, отпуск и т.п. Но ни у кого нет соответствующего опыта и знаний. И вот кто-то вспоминает: «У нас же на кухне картошку чистит зашоренный танцор. Может, его попросим?» И вот Макс уже ставит номер. Поскольку все хотят результата, то приходится его слушать. Наш герой вспоминает, как он когда-то командовал танцорами и входит в уже забытую роль. И вот уже его авторитет на репетициях непоколебим, в столовой он садится рядом с офицерами, а все носят ему взятки, чтобы попасть в труппу. Макс уже кажется харизматичным лидером.
И вот день Х настал, военнослужащие выступили. И не так уж важно, выиграли они или нет – за время подготовки они успели сдружиться, узнать друг друга, готовы были друг друга поддерживать и вместе пережили победу или поражение. Но вот в чем штука: конкурс закончился, но авторитет нашего хореографа сохранился. Он так же уважаем, за него так же вступаются старослужащие. Всего один случай помог ему проделать путь из грязи в князи.
Точно так же может случиться и на корпоративном мероприятии. Те, кого раньше мало кто замечал, при подготовке раскрываются по-новому. Именно они становятся неформальными лидерами на кухне и в курилке. Их реакцию на шутку ждут в первую очередь, они направляют беседу в интересное им русло. Именно таких людей примут в качестве нового начальника отдела, а не того, кто просто делает хорошие отчеты. Но если вы не выявите этих лидеров в неформальной обстановке, то так и будете судить только по отчетам и планам. И очень часто бывает, что тот, кто хорошо справляется со своими обязанностями исполнителя, вообще не годится для управления департаментом. Когда вы это поймете, то потеряете человека и как руководителя, и как добросовестного сотрудника, откуда вы его повысили до руководителя, ведь мало кто смирится с возвращением на старую должность.
Ну а поиск новых сотрудников обычно обходится дороже, у них выше зарплаты, хороших нужно переманивать у конкурентов, и еще неизвестно, приживутся они в компании или нет. В обычной жизни, во время рутинной работы вам сложно разглядеть лидерские качества в людях. Поэтому во время корпоративных мероприятий многие раскрываются по-новому.
И конечно, нельзя судить только по обложке и самому выступлению. Человек может быть просто артистичен, и под него написали сценарий, а он был всего на одной репетиции. Необходимо оценивать комплексно. Поэтому желательно, чтобы в каждой команде был тот, кто анализирует активность и вклад каждого участника, его энтузиазм и ответственность. На самом деле это тест, готов ли человек жертвовать ради компании своим временем, вкладывать свою душу в подготовку мероприятия, не требуя за это денег. Вам ведь нужны такие люди, которые любят компанию и лояльны к ней, поскольку именно им можно доверять, на них можно опереться в сложный момент. Конечно, никто не отменял профессиональных качеств, но эта книга о корпоративной культуре, и я считаю ее никак не менее важной. Профессиональным моментам можно научить, а вот полюбить компанию и воспринимать ее победы и поражения как свои собственные – это дорогого стоит.
Приведу еще один пример. С одной компанией мы часто устраивали выездные корпоративы. И одним из тех, кто активно участвовал в организации, был менеджер среднего звена, который давно здесь работал, но его всерьез никто не воспринимал. Он был на уровне «подай-принеси». И вот за несколько лет во время подготовки к корпоративам этот когда-то неприметный сотрудник замкнул на себе все. Он смог выбивать у руководства бюджет. Занимался логистикой, поиском места, коммуникацией с командами и подрядчиками. К нему все обращались за разъяснениями и уточняли нюансы. Поскольку корпоративы мы готовили с ними масштабные, то это было целое событие в компании. И вот из серой мышки этот менеджер стал одним из самых известных людей компании, а впоследствии и ее вице-президентом.
Конец ознакомительного фрагмента.