Коучинг. Как превратить сознательное в бессознательное в работе коуча
Шрифт:
Когда человек злится или расстраивается, другие люди обычно стараются успокоить его или сделать все, чтобы он перестал плакать. Первое желание – спасти человека, сдержав вырвавшиеся эмоции. В коучинге, когда клиент эмоционально реагирует на что-то, это может быть хорошим знаком, – это означает, что клиент, вероятно, находится на пороге новых важных знаний, если только коуч не бросится его «спасать», а поможет исследовать проблему, не увлекаясь эмоциями. Сохраняя беспристрастность, коуч создает условия для того, чтобы клиент смог проанализировать свои эмоции. Не забывайте о способности сопереживать и о том, что вы действуете в интересах клиента. Это поможет сохранить объективность. Тогда вы сможете направить клиента к исследованию причин подобных эмоций. Что вызвало эмоциональную
У клиентки, с которой я работала, была сильная эмоциональная реакция. Ей было тяжело сотрудничать с другими членами команды, которые оспаривали ее мнение, и эту тему мы как раз исследовали. Я использовала невидимый и неявный коучинг, и клиентка исследовала тему вполне спокойно. И вдруг она начала плакать. Она вспомнила случай из детства, который нанес ей тяжелую психологическую травму. Понимая, что моя клиентка может многому научиться из этой ситуации, я подвела ее к исследованию проблемы через анализ своих эмоций. Я предложила ей рассказать о том случае. Она рассказала, что тогда почувствовала себя обманутой и брошенной. Она никак не могла унять слезы. Очевидно, что этот случай оказал на нее огромное влияние. Для того чтобы не выходить за рамки коучинговых отношений, я спросила ее, как этот пример связан с темой обсуждения. Она призналась, что чувствует себя беспомощной, когда кто-то оспаривает ее мнение. Она словно замирает и не знает, что сказать и что сделать. Она все еще проявляла признаки эмоционального потрясения, хотя сдерживала себя и могла обсудить эту проблему. Она призналась, что именно детское переживание повлияло на ее способность справляться с критикой, особенно если она сопровождалась агрессией или самоуверенностью.
Она сформулировала стратегию, призванную помочь ей правильно реагировать на критику коллег: дать ей время подумать, успокоиться и решить, что делать. Если бы я попыталась успокоить ее, она бы никогда не узнала, насколько сильно детские переживания воздействуют на нее сейчас. Ни одно решение не смогло бы учесть этот факт, и, следовательно, моя клиента вряд ли достигла бы желаемого результата.
В видимом коучинге вы обращаете внимание на то, что Хокинс и Смит (Hawkins and Smith, 2006) называют «параллельным процессом». Зачастую метод работы клиента с другими людьми или факторы, которые клиент хочет изменить в работе с другими людьми, возникают в ваших коучинговых отношениях. Это обычно происходит неосознанно для обеих сторон. Обратив внимание на эти аспекты, вы сможете достичь источника ценной информации. Предложите клиенту обратить внимание на ваши взаимоотношения. Это можно сделать в конце встречи, однако обязательно соблюдая контекст обсуждения. В течение нескольких минут проанализируйте ваши рабочие взаимоотношения: какие особенности заметил клиент? Спросите, как это связано с темой обсуждения. Или вы поделитесь информацией относительно того, как вы работаете с клиентом, если это связано с параллельным процессом. Например, можно сравнить свои отношения с этим клиентом и с другими клиентами.
Долгое время я могла выявить параллельные процессы только после коучинга. Если это новая для вас концепция, попробуйте проанализировать ее после встречи с клиентом.
Работая с одной клиенткой, я заметила, что у меня в голове родилось множество идей, и мне пришлось сдерживаться, чтобы не высказать их. Это явно отличалось от моего поведения с другими клиентами. В итоге я рассказала ей о своем желании поделиться с ней решениями, и оказалось, что именно это она чувствовала по отношению к своей сотруднице. Девушка, о которой она говорила, никогда не предлагала собственных решений, и постоянно приходилось говорить ей, что делать. Мою клиентку это расстраивало, она хотела, чтобы ее сотрудница сама взяла ответственность за свои действия. Я предложила ей сосредоточиться на наших рабочих взаимоотношениях и понять, что нужно изменить, чтобы мне не пришлось говорить ей, что делать. Затем она перенесла это на работу со своей сотрудницей.
Обычно во время коучинга мы редко сталкиваемся с противозаконными или опасными намерениями клиентов, однако вы должны быть готовы к такой возможности и обдумать, что делать в подобной ситуации. Чаще всего возникает проблема неэтичного поведения клиента. Что называть неэтичным поведением – открытый вопрос, так что ориентируйтесь на собственное понимание неэтичного поведения или учитывайте мнение спонсора. Можно начать с явного
В частности, можно спросить клиента, что его привлекает в предложенном плане действий. Какую выгоду он получит? Могут быть и другие причины, которые клиент еще не озвучил. Кроме того, спросите, кто может пострадать в результате предложенных действий. Часто человек совершает неэтичные поступки, потому что обезличивает тех, на кого это может повлиять, и, возможно, не анализирует как следует все последствия своих поступков для его самых близких и любимых людей (подробнее об этом см. Carroll and Shaw, 2013). Также помните, что за предложенными действиями стоит вполне обоснованная мотивация. Например, со стороны клиента неэтично «выносить мусор из избы», то есть из компании, но этот «мусор» может представлять собой серьезную проблему, которую надо решать, и в данный момент клиент просто не видит другого выхода из ситуации. Способ решения проблемы может быть неэтичным, но само желание решить ее – вполне оправдано, и, следовательно, нужно обсудить этот момент. Помогите клиенту найти другой способ или полностью осознать все последствия, если это единственный путь, открытый для него. (Кстати, одним из последствий может быть необходимость нарушить принцип конфиденциальности между коучем и клиентом.)
Для меня это по-настоящему злободневный вопрос. Нужно ли предлагать свои идеи во время коучинга? Клиенты часто выбирают коучей с опытом работы в определенной сфере или с опытом решения подобных проблем, так что неудивительно, что у коуча часто появляются идеи о том, как клиенту действовать в тех или иных ситуациях. Коучинг занял бы намного меньше времени, если бы мы просто давали клиенту решение всех его проблем.
Итак, нужно ли предлагать решения? Для меня ответ на этот вопрос зависит от ответа на другие вопросы: Какую цель вы ставите перед собой? О чем вы договорились с клиентом на стадии заключения договора? Какое воздействие могут оказать ваши решения? Как это поможет клиенту? Какие альтернативные способы вмешательства принесут клиенту намного больше пользы? Если вы консультант или наставник, то, согласно договору, вы, вероятно, обязаны высказывать свои предложения и рекомендации.
Я считаю, что если коуч предлагает свои решения проблемы, это может ограничить обучение клиента. Если цель коучинга – просто найти решение проблемы, то ваши советы помогут достичь ее. Однако, когда мы говорим людям, что делать, они не всегда понимают, почему это надо делать или как это сделать эффективно, и в итоге не получают желаемого результата. Кроме того, если решение принадлежит не клиенту, он вряд ли возьмется за его реализацию с большим энтузиазмом, и в результате решение не принесет никаких плодов, потому что клиент не верил в его успех. Когда люди сами придумывают решение, то они понимают, почему и как это нужно сделать, и по-настоящему увлечены процессом. Даже если мы скажем клиентам, что они могут отказаться от предложенного решения, им будет нелегко это сделать: они чувствуют себя обязанными согласиться с нами. Или же клиенты отвергнут это решение, потому что оно принадлежит не им, даже если оно потрясающее!
Учитывая все это, отметим также, что иногда, как бы тщательно клиент ни исследовал проблему, он не в состоянии найти ответ самостоятельно, и в таком случае советы коуча вполне оправданы, например, вы можете направить клиента к другому специалисту, если проблема выходит за рамки коучинговых отношений. Лично я предлагаю свои советы клиенту только в крайнем случае. Я должна быть абсолютно уверена, что клиент не сможет предложить идею получше, что мой совет действительно пойдет на пользу исследованию вопроса и что я хорошо понимаю причины, по которым даю этот совет.
Когда вы управляете коучингом, вы используете модель видимого коучинга. Вы определяете ход движения, чтобы исследование продвигалось вперед, а встреча закончилась вовремя. В данных взаимоотношениях вы – эксперт в коучинге. Вы понимаете, что представляет собой процесс коучинга и как различные методы вмешательства могут повлиять на клиента. Вы используете эти знания, чтобы управлять процессом. Мы не будем рассматривать в этой книге, как именно управлять процессом, однако в «Списке литературы» вы найдете книги и онлайн-ресурсы на данную тему.