Kpi и производство #2. серия kpi-drive #6
Шрифт:
Наверное, для меня в том и заключалась основная задача: повысить управляемость компании в режиме онлайн. Однако внедрением в нашей компании технологии Александра Литягина мы решили и вторую задачу. Какую?
Мы, как руководители и собственники бизнеса, всегда считаем дебет с кредитом. И мы понимаем, что затратная часть бюджета компании иногда оказывается весьма существенной. А мы, руководители, бываем прижимистыми. Но для того, чтобы сотрудники нас не считали таковыми, в программе KPI-Drive необходимо правильно настроить в матрицах нужные KPI-показатели. И тогда каждый работник начнет считать деньги предприятия, а затратами – управлять.
Кроме того, система KPI-Drive
Когда я рассказываю о внедрении методики управления по целям в нашей компании, то всегда говорю так: «Да, первый этап – очень сложный». Почему? Дело в том, что любой сотрудник, который начинает работать в системе KPI-Drive, сталкивается с сугубо индивидуальными сложностями. Например, далеко не каждый из работников умеет грамотно формулировать задачи. То есть словами-то он может их выразить, а вот изложить их письменно, при этом определить еще и критерии, которые являются фактом выполнения, увы, – нет. Я думаю, что в каждой компании сходные проблемы, к сожалению, возникают.
Например, подчиненному дается директива: «Набери себе задач на 100 часов». Но сотрудник не может их сформулировать! А если он не способен набрать себе задач на 100 часов, то поневоле возникает вопрос о том, насколько он загружен. И так ли нужно принимать на работу дополнительного человека?
А еще линейный персонал обычно имеет смелость утверждать, будто внесение данных в программу KPI-Drive отнимает много времени.
Поэтому на первом этапе внедрения методики Александра Литягина сложности, конечно же, бывают. Однако при этом следует понимать, что сотрудников работой в системе KPI-Drive можно и нужно увлечь! Каким образом? Как первое лицо компании, я сама была максимально заинтересована в том, чтобы программа KPI-Drive была внедрена в нашей организации. И своей инициативностью, своим азартом я объяснила сотрудникам, зачем нам нужна система KPI-мотивации. Мы также очень четко решили: если уж наша компания внедряет программу KPI-Drive, то мы будем строго ей следовать и, соответственно, ни при каких условиях не станем от нее отходить. И это – наша принципиальная позиция.
Каким же образом можно нивелировать трудности первого периода внедрения системы KPI-Drive? Руководитель ни в коем случае не должен сам разрабатывать матрицы и спускать их сверху! Этот процесс необходимо совершать только вместе с сотрудниками. Подключать персонал необходимо для того, чтобы работники сами для себя выбирали показатели, при этом понимая цели и задачи компании, ее стратегию (таб. 2).
Таб. 2. Адаптация персонала к KPI-Drive
Я хочу привести такой пример, который на сегодняшний день у нас является показательным. Наш директор по производству сменил место жительства и уехал трудиться в Москву. И сейчас он пишет нам о том, что в той компании, в которой он сейчас работает, пытаются внедрить KPI-показатели. И там у всех сотрудников – паника. А наш бывший директор по производству, помогая и разъясняя, говорит им: «В системе KPI-мотивации ничего страшного нет, она несет в себе только преимущества: мы все будем работать на одну задачу и станем результативными».
Если этот пример продолжать, то той девушке, нашему бывшему директору по производству, уже сделали предложение из третьей компании. И каков был первый вопрос, который там ей задали? «Работали ли
Какой вывод можно сделать из сказанного выше? У человека, который работал с KPI-показателями, на рынке труда повышается конкурентоспособность. На мой взгляд, если при внедрении в компании объяснять сотрудникам преимущества системы KPI-управления даже с этой позиции, то персонал будет максимально вовлекаться и в разработку KPI-матриц, и в последующее ежедневное использование программы KPI-Drive.
Илл. 4. KPI-матрица руководителя отдела маркетинга
Наверное, в любой компании есть служба маркетинга. У нас матрица руководителя этого подразделения достаточно простая (илл. 4). В ней есть такие показатели, как «Задачи», «Оценки», «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Аккуратное, прибранное рабочее место» и три оценки работы корпоративного сайта.
Остановлюсь на показателе «Удовлетворенность внутреннего клиента». Почему мы ставим такую оценку каждому сотруднику в нашей организации? Что мы понимаем под термином «Внутренний клиент»? Это такой человек, который взаимодействует с другими работниками внутри компании. Он оценивает тех сотрудников или структурные подразделения компании, деятельность которых напрямую влияет на его результат.
Благодаря оценке «Удовлетворенность внутреннего клиента» взаимодействие внутри нашего предприятия повысилось в разы! У сотрудников появилось четкое понимание того, что коллеги могут написать комментарий, сказать, что еще необходимо улучшить в работе, на какие нюансы надо обратить внимание.
А вот такая оценка, как «Аккуратно прибранное рабочее место» встречается отнюдь не у всех сотрудников. Кому-то она покажется смешной, другим – обращающей на себя внимание. Кстати, эта оценка у нас – временная: если она себя исчерпает, то мы ее сменим на другую. Но почему мы ее завели?
В службе маркетинга и рекламы работают люди весьма творческие и креативные. И те рекламные материалы, которые мы у них заказываем (чаще всего – на весьма внушительные суммы), иногда бывают в безобразном состоянии. Поэтому данной оценкой мы приучаем рекламистов к очень простой мысли: если всякого рода продукция – календари, плакаты, другие POS-материалы – валяются по всему кабинету, то это является показателем качества их работы, которая, в свою очередь, влияет на результативность предприятия в целом. У вас, господа рекламисты, и мысли не возникло, что все эти товарно-материальные ценности стоят денег? Тогда какие могут быть вопросы к качеству продукции вашей службы? И к пониманию вами того, что есть качество?
Обратимся к показателям нашей компании. Основной из них – это продажи по трем основным направлениям нашей деятельности (автомобильной и промышленной химии, а также – средств для клининга). В нашей компании в конце года руководителям структурных подразделений выплачивается бонус, конечно же, при условии 100-процентного выполнения плана. Причем у каждого из руководителей он – разный. У тех, кто занимается продажами либо влияет на них, как, например, маркетинговое или сервисное подразделения, годовой бонус выше. А у бухгалтерии и технической службы, которые выполняют вспомогательные функции, годовая премия чуть меньше.