Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения
Шрифт:
А вы готовы узнавать правду о себе, своей команде, своем бизнесе? Или вы из тех, кто, как и многие менеджеры сегодня, привык делать хорошую мину при плохой игре и овладел этой «компетенцией» в совершенстве?
Сопротивление стрессу от неприятной информации – естественная защитная реакция психики. Но что будет, если постоянно идти у нее на поводу и, щадя себя, отказываться слышать то, о чем не хочется знать? Приучив свою нервную систему к хорошим новостям, вы провоцируете у себя «аллергию» на реальность. Всякий раз, спасаясь от шока, вызванного плохими новостями, вы будете хвататься за «антигистамины» – успокоительные доклады подчиненных о том,
Симптомы
1. В компании не принято открыто обсуждать проблемы – и они продолжают нарастать, пока их не становится слишком много. До этого момента все прекрасно видят, что дела складываются не лучшим образом, но никто не хочет первым бить тревогу – уж лучше, как все, не замечать проблем и делать вид, что все идет по плану. При таком подходе сначала формируется негласный социальный договор «не раскачивать лодку», а затем и так называемая культура хороших новостей.
2. Лучше нарисовать руководителю благостную картину, чем расстроить его или навлечь его гнев.
В одной из крупнейших российских компаний было принято решение сменить вывески розничных филиалов. Первая волна ребрендинга коснулась филиалов, расположенных на основных трассах в городах присутствия, а затем топ-менеджеры приняли решение направить средства на другие, более важные проекты.
Через полтора года в ходе регионального визита одного из топ-менеджеров оказалось, что его плановый маршрут пролегает мимо филиала со старой вывеской. Какое решение принял местный менеджмент? Дать высокому начальству возможность увидеть старую вывеску, напомнив тем самым о незавершенном ребрендинге? Изыскать скрытые резервы, чтобы все-таки заменить вывеску? Нет! Вывеску просто сняли, чтобы начальник, проезжая мимо, не заметил филиала собственной компании!
3. Любые провалы объясняются внешними факторами. Во всем всегда виновата рыночная конъюнктура, экономическая рецессия, колебания курсов валют и т. п.
4. Провалы выдаются за удачи. Топ-менеджер одной крупной компании безмятежно сообщил мне, что у них любой пилот принято признавать успешным!
Одна из дочерних компаний крупного финансового холдинга два года работала в убыток. Чтобы избежать очевидных неприятных последствий, директор решил превратить свою неудачу в успех – он выступил перед руководством материнской структуры с великолепной презентацией, доказывающей, что его блестящая работа позволила избежать куда более серьезных убытков. Был ли он уволен? Была ли закрыта его компания? Нет, наоборот – все кончилось докапитализацией дочерней компании в объеме 200 млн рублей и премией ее руководству.
Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно… [1]
Причины возникновения
1. В основе этой болезни всегда лежит личностный фактор. Участники команды прекрасно понимают, насколько их руководитель готов к восприятию плохих новостей. Когда он неуверенно чувствует себя на своем месте, он боится столкнуться с реальным положением дел, считая, что неудачи станут неопровержимым свидетельством его слабости. (В действительности же все наоборот – только по-настоящему сильный руководитель может принять и признать свою неидеальность!) Сотрудники вынуждены принимать правила игры: они делают вид, что в бизнесе все хорошо, а значит, компанией руководит великолепный
1
Строка из стихотворения М. Ю. Лермонтова, написанного в альбом Александре Смирновой (урожд. Россет), хозяйке известного литературного салона, где бывали Жуковский, Пушкин, Гоголь и многие другие русские писатели. Впервые опубликовано в 1840 г. в «Отечественных записках».
2. Крупные и очень крупные компании, имеющие огромный запас прочности, позволяют себе быть недостаточно эффективными. Дело в том, что менеджмент таких компаний заботится не столько о прибыли акционеров и капитализации бизнеса, сколько о собственном благополучии. Вот откуда берутся бесчисленные «успешные» пилоты!
Такие компании – и это особенно часто касается компаний с госучастием – любят ставить перед собой амбициозные планы и разрабатывать прорывные стратегии. Как правило, жизнь вносит в такие планы и стратегии неизбежные коррективы и поставленные цели не достигаются, но никого из топ-менеджеров за это не увольняют, некоторых даже повышают – и всех, конечно же, награждают бонусами.
Причины провала стратегий никогда не обсуждаются, поскольку это равносильно признанию некомпетентности, а то и профнепригодности руководителей компаний. Принимаются и торжественно презентуются новые стратегии, еще более амбициозные. Увы, этот порочный круг сам себя не разорвет.
3. Менеджеры и сотрудники считают начальника источником стабильности своего положения. От его настроения многое зависит – премия, повышение, отпуск, просто эмоциональный комфорт. Авторитарный руководитель вполне может обратить свой гнев на гонца, принесшего дурную весть.
4. Важнейший фактор, способствующий развитию заболевания, – отсутствие права на ошибку в корпоративной культуре. Сотрудник, допустивший промах, сталкивается с дилеммой – рассказать о нем или промолчать в надежде, что ошибка останется незамеченной. В первом варианте риск негативных последствий для себя лично, во втором риски для компании. В компаниях, где сильно развита культура страха, опасения за собственную безопасность всегда перевешивают.
Возможные последствия
1. Любые проблемы проще решать на ранней стадии их развития. Пока проблемы замалчиваются, решать их невозможно. Когда возникает риск срыва сроков проекта, исправить ситуацию можно, только открыто заявив о проблеме, – только такой подход позволит коллективу проанализировать ошибки, перераспределить ресурсы, скорректировать планы. Если вместо этого коллектив, зажмурившись, идет к явному провалу, следующим шагом останется только подготовить красочную презентацию о том, что все могло быть значительно хуже.
2. Когда сотрудники осознают, что руководство не хочет поднимать важные, но неудобные вопросы, у них возникает ощущение беспомощности. В одной ИТ-компании менеджеры среднего звена говорили мне следующее: «Мы пытались поднять вопрос скорости протекания процессов в организации, и нас выслушали, но было очевидно, что разговор этот руководству неприятен и последствий он иметь не будет. Если руководство не волнует, что конкуренты работают быстрее и эффективнее, что на разработку схожего продукта у них уходит примерно на 30 % меньше времени и что к ним начинают перетекать клиенты, то почему это должно волновать нас? Зарплату и бонусы нам платят стабильно и вовремя».