Крестовый поход ИТ-руководителя
Шрифт:
Если выпадает бонус от поставщика или удалось купить оборудование по акции, к которому вдовесок может идти подарочная карта или что-нибудь подобное, высок соблазн присвоить все себе. Но купить книги по технологиям вместе с сотрудниками, используя сертификат, более продуктивно и принесет реальную пользу в виде повышения уровня профессионализма сотрудников. Смело можете записать несколько положительных очков в ваш внутренний рейтинг.
От такого выигрывают и компания, и сотрудник. Подчиненный не чувствует себя загнанной лошадью, «рабсилой». Компания не потратила ни копейки и обрела знания и лояльность сотрудника. А вы заработали очередные баллы в свой рейтинг.
Познание нового и расширение
Ваши подчиненные не должны бояться. На страхе эффективность не построить. Ну, не должны вас бояться ваши же соратники. Их не должен останавливать страх быть неуслышанными или осмеянными, если подойти к вам с новыми идеями или просьбой попасть на семинар.
Многое в работе начальника зависит от внутреннего настроя. Попробуйте прийти на работу на несколько минут раньше подчиненных. Сядьте на свое рабочее место. Не надо бросаться проверять почту и писать ответы, все равно в такую рань никто ваши письма читать не будет. А если и будет, то в данный момент их никто не ждет. Официально на работе вас еще нет. Не смысла «прогибаться» и показывать ваше «трудолюбие». Мы пришли совсем не за этим.
Сначала облачите на себя костюм уверенного в себе человека, первоклассного профессионала своего дела, тонкого психолога и отличного управленца. Нарисуйте в себе ощущение того человека, решения который принимает, основываясь на холодном разуме, тонкой взвешенности. И никакое давление сверху или нехватка времени не сможет повлиять на обдуманность ваших решений. Вам под силу решить любые сложные задачи, которые уготовал вам сегодняшний день. И чем сложнее, тем лучше. Самое главное – создать в себе такое ощущение.
Когда такой настрой создан, перейдите к следующему этапу. Начинайте планировать рабочий день для себя и для своих подчиненных. Используйте «буферы времени», выделяйте время на учение и обучение. Обещайте себе не зацикливаться на технологиях и процессах. Не бойтесь экспериментировать, можете использовать советы из книг по психологии, менеджменту и управлению временем. Ваши подчиненные могут и не узнать, что они стали подопытными кроликами в процессе вашего самосовершенствования. Но только так вы сможете найти свою «волну», свой способ руководства отделом. К сожалению, единственно верного рецепта не существует. Иначе бы не было столько толстенных книг по управлению персоналом в магазинах. Вы всегда должны помнить, что даже отрицательный результат – тоже результат. Извлекайте уроки из своих ошибок и продолжайте искать свой путь.
ИТ-крестоносец обязан помнить, что порядок в подразделении всегда начинается с порядка в самом руководителе. Рыцарь, согласно канонам, должен ревностно выполнять данные им обеты и быть последователен в своих поступках. Все это касается и как бы несущественных мелочей. Возьмем в качестве примера подпись в электронной почте. То место, где указываются должность, телефоны, контакты, адрес сайта. Как она должна выглядеть, указывается или в «корпоративном кодексе», или в какой-нибудь внутренней инструкции, и приведены образцы. Но эти документы почти никто не читает, и каждый делает себе сам. Бывает, что, посмотрев, как подпись сделана у окружающих коллег, бездумно копирует себе. И получается некий зоопарк, подрывающий и ваш авторитет, и немного, но
Со стороны работа отдела должна выглядеть четкой и строго профессиональной. Внутри отдела тоже хорошо придерживаться такой же позиции и не давать поводов для сплетен и пустых постов в блоги. Если внутри отдела царят профессиональная атмосфера и поддержка друг друга, тогда не надо будет слишком активно демонстрировать наружу то, что уже и так есть.
Старайтесь придерживаться правила, чтобы основные документы и заявки, которые являются общедоступными, максимально четко отражали текущую действительность. Если у вас есть, например, заявка на закупку, а там в подписантах числится давно уволенный сотрудник, или описаны производители, приобретение у которых уже не осуществляется, то такие документы негативно влияют на вашу репутацию и уровень порядка в подразделении. А попытка на лету менять документы задним числом выглядит по-детски.
Как понять, на какой стадии находитесь вы? Какой у вас счет в глазах подчиненных как руководителя? Много о преданности вам говорят различные маркеры. Например, копируют ли вас или элементы вашего поведения ваши подчиненные? Повторяют ли ваши крылатые фразы, манеру общаться? Однажды, будучи вдохновлен прочитанной книгой и примером одного очень уважаемого мной руководителя, я перестал в письмах, направленных нескольким людям, писать «Коллеги» и заменил на «Друзья». Некоторое время спустя такая формулировка начала проскакивать и у сотрудников нашего департамента. Добавлю, что мне было приятно, что мою манеру поведения копируют мои подчиненные.
Хочу поделиться еще одним индикатором. Рассказывают ли вам подчиненные о том, что решили уволиться? Или вы получаете за положенные две недели заявление на стол? Понятное дело, вечно сидеть на одном месте ваши сотрудники не могут, они растут, дорога на работу может начать занимать непростительно много времени, им хочется больше денег. Я считаю, обвинять их в чем-то крайне глупо. Крепостное право отменили еще в XIX веке, и подчиненным необходимо дать возможности реализовывать свои мечты. Мне удалось добиться того, что они не только рассказывают, а еще просят помочь правильно составить резюме, дать рекомендации. Разумеется, никогда не назову их предателями и саботажниками. Открытость и откровенность подчиненных дает мне время спланировать замену или передать их знания другим. Поверьте, это большого стоит.
Еще один индикатор – они добровольно остаются после конца рабочего дня работать с вами, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. При этом добровольно – ключевое слово.
Лояльность подчиненных к нам помогает зарабатывать и наши подходы к решению противоречивых задач. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В мою бытность начальником ИТ-отдела моим тогдашним начальником (директором департамента ИТ) с разницей в 4 минуты были поставлены 2 задачи. Подчиненному – мне, системному администратору, объяснить, почему была сорвана демонстрация стенда для потенциального заказчика. А мне – предоставить детальный отчет. Бредовость данной ситуации, конечно, видна сразу, пересекающееся задание по вертикали. И еще надо отметить, что в основе данного процесса было задействовано больше людей, чем один системный администратор, о чем знали я, директор департамента и сами исполнители.