Кризис эпохи гламура
Шрифт:
Александр Мурычев, президент банковской ассоциации РФ, ныне – первый исполнительный вице-президент Российского Союза промышленников и предпринимателей: «Региональные банки потеряли на кризисе меньше, чем крупные московские банки, потому что кризис развивался из Москвы. Региональные банки держали кризис до последнего, они оставались один на один с клиентами, пытались минимизировать панические настроения, которые шли из столицы. При этом многие филиалы московских банков в регионах были закрыты. После кризиса наступило полное отрезвление, полное понимание того, что мы имеем дутую финансовую систему, без активно работающих средств и банковского капитала.
Анатолий Гавриленко, «Алор Инвест»: «Я очень хорошо помню чувства от дефолта – это большое расстройство и разочарование во всем бизнесе в России. Это был двойной дефолт – по ГКО и по валютному рынку. В то время люди не верили в рубль, поэтому хранили деньги в долларах и давали нам под управление тоже в долларах. Мы не хотели их брать, поэтому предлагали более низкие проценты: если по вкладам в рублях доходность была около 100 % годовых, то в долларах мы предлагали только 20 %. Мы покупали ГКО, но вышли из них перед кризисом, так что попали только на курсовой разнице. Когда ко мне пришли люди, они, конечно, не требовали вернуть им их деньги, но, чтобы сохранить свою репутацию, пришлось отдавать. И мы все, что заработали от продажи акций “Газпрома”, отдали клиентам, а сами остались без денег. А поскольку компания принадлежит мне на 100 %, то на этом кризисе я потерял полтора-два миллиона долларов, но зато мы расплатились со всеми клиентами».
Иван Тырышкин, будущий руководитель биржи РТС за несколько дней до дефолта возглавил Национальную ассоциацию участников фондового рынка: «Нам пришлось решать задачи общероссийского характера: нужно было организовать площадку для выражения интересов инвесторов по реструктуризации возникших долгов. НАУФОР выступила такой площадкой и вошла в состав Московского клуба кредиторов. Кроме того, были и проблемы внутри самой ассоциации: начался кризис неплатежей, а остатки на счетах ассоциации являлись активами, с которыми ничего невозможно было сделать».
Едва ли в августе 1998-го хоть кому-то могло прийти в голову назвать дефолт переломным для российской экономики моментом, после которого должны начаться перемены к лучшему. Однако при тяжелой болезни кризис часто предшествует выздоровлению. Так случилось и на этот раз. Экономика получила прививку, которая хоть и дала осложнения, но защитила ее от более серьезных болезней.
Доминик Гуалтиери, управляющий директор «Альфа-банка»: «Теперь, по прошествии десяти лет, совершенно ясно, что дефолт 1998 года стал главным фактором будущего успеха России. Мы стали жить по средствам, более ответственно подходить к фискальной политике. Министерство финансов сейчас является одним из самых жестких и эффективных в России и на развивающихся рынках.
После кризиса не было легких денег. Нельзя было просто взять кредит и “бахнуть” его в свой бизнес. И это отсутствие инвестиций и закрытые рынки капитала заставили российские предприятия работать более эффективно и развивать свое производство.
Это была шоковая терапия, не совсем запланированная, как хотелось бы. Этот переломный момент дал понимание законов мировой экономики и представление об ответственном бизнесе. Более того, 1998 год для умных людей стал хорошей возможностью снова войти на рынок. И многие успешные сегодня бизнесмены, миллиардеры видели в этом кризисе не катастрофу, а огромные возможности».
Дмитрий Неткач, владелец компании NextDemand Consulting: «Все, кто прошел 1998 год, обрели понимание ситуации,
Владислав Дудаков, президент компании «Кофе Хауз»: «Кризис закаляет сильных людей. Дефолт по внутреннему долгу не только обрушил рубль, стал причиной оттока иностранных инвестиций и увеличил внешний долг страны. Он поставил людей в ситуацию, из которой им было необходимо выкарабкиваться. А для этого – мыслить, крутиться, работать».
Глава 4
Из наемника в собственники
Как именно пришлось «выкарабкиваться» и какие возможности открылись перед бизнесменами? Об этом «из первых уст» рассказано в статье «Вспоминая кризис-1998» (автор Е. Рыкова) [1] . Ее героями стали люди, добившиеся успеха вопреки или даже благодаря кризису.
«Мозги – продукт скоропортящийся»
Марина Вишнякова, ныне – управляющий директор и владелица компании PM Team, встретила августовский дефолт на позиции наемника, в должности директора по HR и PR в группе компаний «Арес». Ее подразделения сократили почти до нуля – и по персоналу, и по бюджету. Тогда Марина предложила собственнику сделать их хозрасчетными единицами, используя трансфертные цены. В то время «Арес» представлял собой совокупность бизнесов с самостоятельными бюджетами.
1
http://www.rb.ru/blog/57/showentry=636557
«Для того чтобы существовать, наше подразделение должно было быть востребованным, – рассказывает Марина. – Чтобы получить заказ, нам надо было предоставлять услуги лучше и дешевле, чем на рынке. Вот эту задачу я и решала в течение 1998–1999 годов. В результате подразделение в короткие сроки стало самоокупаемым, а через полгода – прибыльным».
Сейчас у Вишняковой собственная консалтинговая компания. Марина не расценивает дефолт 1998 года как время потерь, скорее, наоборот – все наработанное в этот период позволило ей создать свой успешный бизнес.
«Конечно, было нелегко, в первую очередь потому, что пришлось расстаться с собственными излюбленными стереотипами, – говорит она. – Но кризис тем и хорош, что заставляет думать. Я бы считала временем потерь сытый период высокой цены на нефть, потому что мозги – продукт скоропортящийся. А самые неподходящее условие для хранения этого продукта – состояние сытости».
«Главным тогда было выжить»
В 1998 году «Евросеть» только начинала существовать. Тогда у бизнес-партнеров Евгения Чичваркина и его друга Тимура Артемьева было около 5000 долларов на аренду помещения. Свой первый магазин они открыли рядом с домом (Чичваркин и Артемьев выросли в одном дворе), а телефоны и аксессуары к ним покупали в кредит.
«У меня 27 сентября 1998 года родился первый ребенок. Через сорок дней после обвала», – вспоминает Евгений Чичваркин. По его словам, в 1998-м он, как и всегда, занимался работой – продавал телефоны. Особенность того времени была лишь в том, что продавцы едва успевали менять ценники. Для «Евросети» главным тогда было выжить, и она выжила. Больше того – в том же 1998 году сеть открыла еще одну точку продаж.
Взлет компании пришелся на 2000 год, когда она объявила себя дискаунтером. А в сентябре 2008 года, в разгар нового кризиса, Чичваркин продал свой бизнес Александру Мамуту. Компания была отягощена долгами и могла не расплатиться за новогодние поставки.