Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Герстнер Луис

В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.

Мой опыт работы с упакованными потребительскими товарами помогает понять эмоциональную привязанность компаний к своей продукции. Но в ИТ-отрасли ситуация совершенно иная, гораздо более напряженная. Я не совсем понимал это, когда пришел в IBM, но быстро осознал, когда был втянут в священную

войну – войну за первенство в сфере настольных компьютеров, где операционная система IBM OS/2 противостояла Windows, созданной Microsoft. На это уходили десятки миллионов долларов, огромное количество рабочего времени высшего руководства, и это делало нас всеобщим посмешищем. Но, в лучших традициях IBM, мы собирались драться до конца.

IBM всегда сама создавала операционные системы для своих компьютеров. Однако, когда появился персональный компьютер, IBM, у которой не было настоящей заинтересованности в этом рынке, попросила Microsoft разработать операционную систему для своего первого персонального компьютера. Microsoft не упустила своего шанса и создала блестящую, влиятельную в компьютерной индустрии марку.

Высшее руководство IBM было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров). С моей точки зрения, это было чрезвычайно рискованно для компании в период тяжелого финансового положения.

Аргументы в пользу OS/2 сводились к техническому превосходству. Я могу без колебаний сказать, что многие за пределами IBM считали OS/2 лучшим продуктом. Аргументы против Windows сводились к тому, что легендарная гипермашина Microsoft использовала грамотный маркетинг и PR, чтобы навязать покупателям плохую продукцию, захватить контроль над отраслью и постепенно уничтожить IBM.

Казалось, мои коллеги не хотели или не могли понять, что война уже окончилась, причем сокрушительным поражением IBM: 90% рынка у Microsoft и 5-6% – у OS/2.

Мало того, что мы бились головой в очень твердую, неподдающуюся стену; я не уверен в том, думал ли кто-нибудь о стратегическом направлении, о котором мы говорили. Если мы действительно считаем, что господству персональных компьютеров приходит конец, зачем тратить силы и ресурсы на войну вчерашнего дня, подрывая тем самым свою репутацию? Да, лидерство в области настольных компьютеров – это хорошо, но оно больше не имело стратегического значения. Дальнейшая погоня за ним была не просто дорогим развлечением и источником постоянного беспокойства для потребителей. Это противоречило нашему видению будущего мира.

Последней попыткой было создание в 1994 г. продукта под названием OS/2 Warp, но, по-моему, наш уход был предопределен. Оставалось только думать, как это сделать. Я поинтересовался существующими вариантами, и мне предложили три. Первые два предполагали довольно резкое прекращение производства. Третий же подразумевал постепенное свертывание в течение пяти или шести лет, что обошлось бы нам в сотни миллионов долларов, но обеспечивало поддержку, которая позволила бы всем пользователям OS/2 довольно спокойно перейти на системы Windows или UNIX. Думаю, вы догадываетесь, какое решение ближе сердцу бывшего потребителя, так что и сейчас IBM обеспечивает поддержку клиентов, которые все еще используют OS/2.

Решение относительно OS/2 вызвало

огромное эмоциональное потрясение в компании. Тысячи сотрудников IBM всех категорий – технических, маркетинговых, стратегических – участвовали в этой битве. Они верили в свою продукцию и в то, за что они боролись. Страшная перспектива потери IBM своей роли в отрасли из-за отказа от производства операционных систем для персональных компьютеров вызвала нечто большее, чем всплеск эмоций; я до сих пор получаю письма от немногочисленных твердолобых.

После войны

Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее. После того, как я провел инвентаризацию того, чем мы располагаем в IBM, мне открылась довольно пестрая картина: софтверный бизнес, который был крупным, но фрагментарным и неуправляемым; портфель программ, которые были закрытыми, в то время как будущее мира виделось в открытости; программное обеспечение, созданное для мэйнфреймов, а не для небольших и более распространенных систем, и бизнес, который, если оставить в стороне операционные системы, привязанные к аппаратным средствам, терял огромные средства.

Нам надо было сконцентрировать усилия. К концу 1994 г. я решил объединить все софтверные активы IBM под управлением одного человека и поручить ему формирование самостоятельного направления бизнеса. Джон Томпсон в самом начале привлек мое внимание как один из самых умных и способных менеджеров в IBM. Он хорошо разбирался в технологии, обладал блестящим умом и, что, возможно, было для меня важнее всего, мог перевести непонятные технологии на язык бизнеса.

В то время Томпсон руководил группой серверов – сердцем компании. Мы переживали период важнейших технологических преобразований, и Джон, занимавший свою должность всего четырнадцать месяцев, был шокирован моим предложением переключиться на создание нового бизнеса практически на пустом месте. Но, как это уже случалось во время моей работы в IBM, он принял вызов и эффективно и оперативно применил свой талант и знания.

Сложность проблемы, с которой в начале 1995 г. столкнулся Джон, трудно преувеличить. IBM имела 4 тысячи различных программных продуктов; у каждого было свое название (большинство из которых трудно поддавалось запоминанию). Их создавали более чем в тридцати лабораториях по всему миру. Не было ни системы контроля, ни модели управления, по которой должна работать компания – разработчик программного обеспечения, ни навыков продажи программного обеспечения как отдельной продукции.

В течение следующих двух лет Джон и его команда приняли на работу и обучили 5 тысяч специалистов по программному обеспечению; они стали основой новой системы продаж IBM, в которой к 2000 г. работали 10 тысяч человек.

Джон сократил количество лабораторий с тридцати до восьми и объединил шестьдесят марок в шесть. Он создал команду менеджеров, разработал стратегии и маркетинговые программы. Его команда по-новому распределила сотни миллионов долларов, выделяемых на исследования, в частности, она направила значительные суммы в новые маркетинговые и торговые службы. Продавцам IBM, конечно же, нравилось торговать «железом». Именно на нем они зарабатывали свои деньги. У них не было ни желания, ни навыков конкурирования с продавцами Oracle или Computer Associates, которые специализировались исключительно на торговле программным обеспечением.