Культура административной деятельности
Шрифт:
Разработка «Стратегии предприятия» требует не только и не столько знаний и навыков в области экономики и финансов и в предметной области, в которой работает предприятие, сколько является живой психологической практикой, во многом неподдающейся формализации (т. е. не формализуемой).
Соответственно для разработки «Стратегии предприятия» необходимы координаторы этой психологической прикладной практики, которые бы владели не только теорией и навыками психологии, но знали бы предметную область той отрасли, в которой работает предприятие, и предметную область макро- и микроэкономики, включая и вопросы планирования обоих названных экономических уровней в их взаимосвязи [92] .
92
Школы же психологии больше заняты
Координатор должен уметь вовлечь в разработку «Стратегии предприятия» множество частных специалистов как на самóм предприятии, так и за его пределами, поскольку ни один из частных специалистов не обладает всей полнотой знаний и навыков для того, чтобы написать «Стратегию» в одиночку, а сама «Стратегия» не может быть механическим объединением в одном переплёте «докладных записок» разных специалистов по вопросам, относимым в должностных инструкциях к компетенции каждого из них. При попытке сформировать «Стратегию» способом брошюровки «докладных записок» в одном переплёте она превращается в никчёмную макулатуру, поскольку в ней нет синтеза всего обилия частных мнений в новое качество — иерархически высшее по отношению к каждому из мнений и по отношению к их совокупности.
Пути же к такого рода синтезу открывают психологические практики, однако лежащие вне области прикладного научно-технического или финансово-экономического образования.
Но ни один вуз — ни в России, ни за рубежом — не готовит специалистов такого профиля и не даёт базовых знаний для самостоятельного становления профессионалов разных областей в таковом качестве психологов-координаторов [93] .
Вследствие этих обстоятельств долгоживущие процветающие фирмы в государствах со сложившимися традициями рыночной экономики работают на основе «Стратегий предприятия», но способ разработки «Стратегии предприятия» и поддержания её текущей редакции в актуальном состоянии (т. е. состоянии, отвечающем реальному положению дел и открытых объективных возможностей) в каждой из фирм — плохо формализованная отрасль её внутренней управленческой культуры, представляющая собой скорее традицию, нежели «ноу-хау» или теоретически описанную методику. По этой причине «ноу-хау» этого рода плохо поддаётся пересадке на почву иных традиций, сложившихся в других фирмах, а тем более — на почву культуры других народов.
93
Вопросы психологии в разных аспектах и в их взаимосвязях, что необходимо для построения и совершенствования такого рода психологических практик, разсмотрены в работах ВП СССР: “От человекообразия к человечности”, Диалектика и атеизм: две сути несовместны”, “От корпоративности под покровом идей к соборности в Богодержавии”, “О личностной культуре общения”, “Почему, призывая к Богодержавию, Внутренний Предиктор не приемлет Последний Завет?”, “Об имитационно-провокационной деятельности”, “Принципы кадровой политики: государства, «антигосударства», общественной инициативы” (включена в качестве приложения в самостоятельные издания ДОТУ), “Приди на помощь моему неверью…” (О дианетике и саентологии по существу: взгляд со стороны).
Поэтому, если руководство предприятия приходит к выводу о необходимости вести долгосрочное стратегическое планирование, то оно оказывается перед выбором:
• либо взрастить культуру разработки «Стратегии предприятия» у себя на фирме, начав практически с нуля;
• либо заключить контракт с «консалтинговой фирмой», которая возьмёт на себя сопровождение работы предприятия в части разработки его «Стратегии» и поддержания её текущей редакции в актуальном состоянии.
При этом, если к моменту принятия решения о необходимости разработки «Стратегии предприятия» ограниченный по ёмкости рынок продукции, на котором предприятие намеревается действовать, уже поделён между малым количеством производителей, что изключает «стихию рынка» и массовую конкуренцию на нём, то обслуживающие непосредственных участников рынка «консалтинговые фирмы» также оказываются по сути его участниками, однако опосредованными, неявными.
По этим причинам при заказе «Стратегии предприятия» на стороне существуют реальные шансы столкнуться с заведомо «недобросовестным» консалтингом высокопрофессиональной и авторитетной консалтинговой фирмы, фактической целью которого является устранение с рынка «лишнего» конкурента путём предоставления ему соответствующей по содержанию «Стратегии [94] . Соответственно, если предприятие поставляет свою продукцию на рынок, обладающий
94
По всей видимости, в результате такого рода сделки в конце 1980‑х гг. в районе Австралии погиб советский круизный лайнер «Михаил Лермонтов»: дипломированный квалифицированный лоцман, якобы не мотивировано, направил корабль на скалу, и тот затонул от полученных пробоин. Разбирательство замяли, факт подкупа и умышленного создания навигационного происшествия остался недоказанным. Но объективно — к радости постоянных участников поделённого рынка морских круизов — «лишний» конкурент изчез навсегда.
Культуру разработки и непрерывного поддержания «Стратегии предприятия» в актуальном состоянии необходимо взращивать с нуля на самум предприятии, поддерживая инициативу тех сотрудников, кто, обладая достаточно широким кругозором, проявляет интерес к такого рода деятельности и имеет к ней склонность.
Особых финансовых вложений этот путь не требует, но при поддержке директоратом инициативы тех людей, кто обладает личностным потенциалом для такого рода дела и склонностью к нему, они способны в течение нескольких лет создать фирме очень надёжное во всех смыслах положение на основе осуществления выявленных перспектив безкризисного развития.
Один из надёжных способов не иметь «Стратегии предприятия», пребывая в уверенности, что она есть или разрабатывается, — подойти к её созданию не по принципу поддержки инициативы сотрудников, имеющих способности и склонность к её разработке, а поручить возглавить её разработку «надёжным», доверенным изполнительным руководителям и специалистам, которые хорошо знают, чего и почему «невозможно сделать» [95] , и потому, ограничившись такого рода мнениями и должностными инструкциями, снимающими с них ответственность, — не способны задуматься о том, как сделать то, что сейчас пока ещё «невозможно» технически или организационно, но уже необходимо для будущего и в будущем объективно осуществимо.
95
Г.Форд: «Таковы все умные люди (в цитируемом източнике речь шла ранее о специалистах-профессионалах, убеждавших Форда, что двигатель внутреннего сгорания никогда не сможет стать полезной силовой установкой), они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на службу чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты никогда бы не смогли приступить к работе» (“Моя жизнь, мои достижения”).
Круговая порука «специалистов», не желающих творить, чей творческий потенциал угас или у кого его вовсе не было, — одна из причин отставания СССР не в генерации научно-технических и технологических идей, а в массовом внедрении достижений научно-технического прогресса в жизнь.
Дело в том, что разработка актуальной «Стратегии предприятия» требует не знаний о том, что якобы что-то невозможно сделать и почему это сделать «невозможно», а способности различать хотя бы на уровне чутья, что из того, что пока разценивается многими профессионалами как невозможное или ненужное,
• всё же необходимо обществу и объективно осуществимо средствами, доступными фирме, в сроки, на которые простирается «Стратегия»,
• а что так и останется пустыми фантазиями, не подкреплёнными ни потребностями людей, ни научно-техническим и организационным прогрессом общества и самуй фирмы; либо что увлекает на тупиковые направления, на которых совершённые затраты никогда и никак не оправдаются.
Тем более невозможно достичь успеха в деле разработки «Стратегии предприятия» и поддержания её в актуальном состоянии, если относиться к её разработке как к «особо престижному» виду деятельности, к которому можно допустить только родственников и любимчиков высшего руководства фирмы, и, изходя из этого, проводить кадровую политику по принципу «в связи с назначением «имярек» на должность «главного стратега», выдать ему «искру Божию» во временное пользование»: «Искра»-то всё таки — Божия, и дарует её не директорат (или собственник) по своему усмотрению, а Бог, кому пожелает.
Фирма же, не имеющая «Стратегии предприятия», в современных условиях в подавляющем большинстве случаев не имеет и перспектив: она тупо и слепо идёт к своему краху, что бы ни возражало против этого утверждения её высшее руководство, самонадеянно самоуверенное в своём высоком профессионализме, проницательности и дальновидности.
В силу специфики разработки «Стратегия предприятия» на каждой конкретной фирме не может быть документом, столь же формализованным (содержательно и структурно), как, допустим, формализован «План счетов бухгалтерского учёта» и отчётные документы фирмы, предоставляемые ею органам государственной власти.