Культура предпринимательства
Шрифт:
3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.
4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.
– в системах:
5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.
6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.
– в персонале:
7.Необходимо
8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.
В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?
На основе всесторонних исследований, ориентировавшихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоотношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:
Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе
(субьект - культура)
На предприятии в целом
– Сохраняй свою независимость!
– Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.
Начальник/сотрудник
– Избегай конфронтации!
– Веди себя примирительно при расхождении мнений!
– Поддерживай своего начальника!
Между коллегами
– Знания и информация - это власть!
– Будь джентльменом!
Между отделами
– Внимательно следи за своими доходами и потерями!
– Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!
– Входи по определенным вопросам в коалицию!
Задачи
Введение новшеств
– Это рискованное дело.
– Лучше быть вторым и иметь успех, чем первым, но неудачником.
Принятие решений
– Любая сделка должна быть выгодной для тебя.
– Стремись к достижению согласия!
– Делай так, чтобы решения подписывались максимально большим количеством людей!
– Вовлекай в дело верных людей!
– Не упускай случая!
Коммуникация
– Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать соперников!
– Избегай конфронтации!
– Будь джентльменом!
Организационные задачи
– Централизуй власть!
– Будь автократом!
Контроль
– Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с получением дохода!
Оценка и вознаграждение
–
– Лучшие банкиры - это еще и лучшие менеджеры!
– Ищи для себя надежную работу!
Сказанное дополним еще некоторыми данными:
Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахождения на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.
Первейшим условием для получения этой самостоятельности было только стремление к быстрому успеху. Планирование и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При принятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.
Неверно понимаемая коллегиальность и любезные маневры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под контролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсеместно распространилось приспособленчество, беспринципность.
Учитывая существующую культуру, условия для реализации стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были неблагоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротивление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конкуренция делали необходимым создание новой организации.
Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где противопоставляются две крайности, руководство приняло решение исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?
Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следующие два основных вопроса:
1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?
2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?
Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:
– Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?
♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?
♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?
– В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?
♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?
♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?