Культура предпринимательства
Шрифт:
На уровне руководства это может означать работу с коллективом, чтобы на практике привести в соответствие деятельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:
– оценка актуальных способов руководства;
– идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;
– помощь в изменении образа действий;
– демонстрация и испытание новой сути образа действий.
Кроме
Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.
5-я фаза: Чего мы достигли?
Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно установить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:
– изменение культуры как развитие позитивных норм, усиленного сотрудничества, двусторонней поддержки;
– такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;
– такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.
Настроить сотрудников на культуру предпринимательства
Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллективом новый сотрудник получает четкое представление о культуре предприятия.
В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали новых сотрудников в их ожиданиях:
– 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показали, что они не участвовали в принятии решений руководством предприятия;
– 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области предпринимательства;
– 40% были недовольны, что их деятельность не предусматривает ответственности;
– 20% высказали недовольство отсутствием программы ознакомления с работой.
Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.
О чем идет речь в этой начальной фазе?
Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может
В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулировать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.
Между тем существует основной вопрос: хорошо ли подходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетиями, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.
Первый шаг:
При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отборочный процесс, чтобы по возможности максимально снизить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективного влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.
Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофессиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные решения, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.
На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.
В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подходит культуре предприятия?
Второй шаг:
Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необходимую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.