Культура труда руководителя социальной службы
Шрифт:
4. При убеждении подчиненных целесообразно придерживаться следующих правил:
• разъяснять подчиненному, в чем заключаются положительные или отрицательные стороны его позиции;
• ставить подчиненного в такие условия, в которых он мог бы в максимальной степени проявить свои способности;
• подчеркивать положительные стороны поведения подчиненного и поощрять их;
• формировать в коллективе положительное мнение о работнике;
• не выставлять напоказ свою доброту, заботу, внимание к людям, а затем неуважительно отзываться о них;
• не подчеркивать недостатки коллег на фоне
Методы принуждения заключаются в том, что человек побуждается к деятельности вопреки его желанию. Принуждение – это один из наиболее распространенных и важных методов воспитания, но руководитель только тогда сможет эффективно применять его, когда сумеет подвести под него базу убеждения.
Принуждение на работе осуществляется путем категорического требования выполнить какую-либо работу, произвести какое-либо действие. Принуждение может осуществляться также посредством запрещения или предупреждения о привлечении к ответственности.
Основными формами принуждения являются приказ, распоряжение, указание. В большинстве случаев они выступают как важнейшие средства управления. Как дисциплинарное воздействие средства принуждения применяются лишь по отношению к работникам, не выполняющим порученные им работы, а также к нарушителям правил поведения, установленного порядка и т. и. Руководитель должен всегда помнить о том, что методы убеждения значительно эффективнее методов принуждения.
Методы поощрения основаны на том, что каждый работник желает, чтобы его труд был оценен правильно и справедливо. Справедливое поощрение положительно сказывается на поведении работников, способствует повышению их мотивации и сплочению всего коллектива. Поощрение дает положительный эффект при соблюдении следующих условий:
• тот, кто поощряется, должен четко понимать, за что он поощряется;
• коллектив, в котором работает поощряемый, должен знать, в чем состоят его заслуги;
• нельзя превращать поощрение в «плату» за обычную работу, за соблюдение обычных норм поведения;
• поощрение должно быть своевременным. Его нельзя откладывать;
• поощрение должно быть гласным.
Методы наказания. Наказание – это прежде всего справедливая оценка нежелательной деятельности и поведения. При наказании рекомендуется выполнять следующие требования:
• наказание должно выноситься только за конкретный поступок, за конкретную деятельность;
• при выборе наказания следует учитывать специфику совершенного нежелательного действия или поступка, а также характера человека, то есть осуществлять индивидуальный подход к людям;
• смысл наказания следует видеть не в его жестокости, а в его неотвратимости;
• наказание должно быть своевременным;
• руководитель должен очень осторожно и взвешенно выбирать меру наказания;
• руководитель не должен наказывать подчиненного, находясь в состоянии сильного раздражения;
• за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.
Большое значение имеет умение руководителя увлекать подчиненных новыми идеями. Это часто связано не столько с необходимостью привить им новые идеи, сколько изменить существующий образ
Если руководителю удается практически доказать, что его идеи имеют общую пользу, то следующим идеям будет обеспечена поддержка подчиненных. Для повышения воспитательного эффекта руководитель должен добиваться, чтобы подчиненные понимали целесообразность выполняемых ими действий и работ, социальную и экономическую значимость своего труда.
Каждый руководитель должен понимать, что воспитательный эффект труда значительно повышается, когда труд рационально организован, когда обеспечивается необходимый порядок, дисциплина, обоснованно определяется объем работ, сроки их выполнения, устанавливается персональная ответственность за порученное дело, осуществляется систематический контроль за количеством и качеством труда, когда распределение моральных и материальных стимулов осуществляется в соответствии с затраченными работниками усилиями и полученными результатами.
Роль представителя организации (общественного деятеля) – подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, как теперь принято говорить, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях.
Американская модель управляющего предполагает наличие следующих его ролей: полицейского, арбитра, аналитика, человека, говорящего «нет», человека, формулирующего цели организации.
В Японии выдающийся менеджер должен быть: психологом, организатором, контролером, наставником, советником, инструктором, экспертом, консультантом, товарищем, другом, лидером, информатором, критиком, юмористом, психотерапевтом.
В процессе практического руководства организацией руководитель делает акцент на одной или нескольких из указанных ролей в зависимости от образования, индивидуального профессионального опыта работы в соответствующей сфере, от продолжительности работы в конкретной должности, от уровня управления. Если руководитель хорошо профессионально подготовлен в сфере деятельности своих подчиненных, имеет длительный опыт работы в организации, он выполняет преимущественно роли наставника, педагога, воспитателя, советника, инструктора, эксперта, консультанта и специалиста (профессионала). Роли наставника, профессионала и педагога характерны также для низового уровня управления. С повышением уровня управления увеличивается значение роли администратора, представителя организации.
Если же руководитель по какой-либо причине (недавнее назначение, отсутствие необходимого образования и т. д.) еще недостаточно разбирается в тонкостях сферы профессиональной деятельности подчиненных, спектр его ролей сводится, главным образом, к администрированию, представительству, психотерапии, роли судьи. При решении чисто профессиональных вопросов он сам нуждается в советнике, консультанте, экспертах.
Следует иметь в виду также, что во всех случаях главенствующей для руководителя остается роль организатора.