Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Почему совершенно необходимо говорить правду
Существуют три основные причины, по которым имеет смысл откровенно рассказывать сотрудникам об имеющихся у компании проблемах.
1. Доверие
Если нет доверия, то коммуникация теряет свою эффективность. Это означает следующее: в любых отношениях между людьми необходимость во взаимном общении обратно пропорциональна уровню доверия, установившегося между сторонами.
Представьте себе следующую ситуацию. Если я полностью вам доверяю, то не требую пояснений или комментариев к любым вашим действиям, поскольку знаю, что все они предпринимаются с учетом моих интересов. С другой стороны, если доверия между нами нет, то любые мероприятия, информация и объяснения не произведут на меня никакого впечатления, поскольку я считаю, что вы все равно не скажете
Применительно к компании это особенно важно. По мере ее роста организация коммуникации становится все более серьезной проблемой. Если сотрудники доверяют своему СЕО в глобальных вопросах, то процессы коммуникации в компании оказываются гораздо более эффективными, чем в том случае, когда такого доверия нет. Но для того чтобы оно появилось, СЕО должен говорить коллективу неприукрашенную правду. Разница между эффективно и неэффективно управляемыми компаниями зачастую состоит именно в умении СЕО со временем установить доверительные отношения с коллективом.
2. Чем больше умов трудится над решением проблемы, тем лучше
Чтобы создать великую компанию в отрасли высоких технологий, надо нанять множество очень талантливых людей. Совсем нерационально иметь в распоряжении компании первоклассные умы, но не привлекать их к решению наиболее трудных проблем. Как бы ни были умны сотрудники, они не смогут решить проблему, о существовании которой не подозревают. В сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом об этом говорят так: «При достаточном количестве глаз все баги выплывают на поверхность».
3. Хороший моральный климат в коллективе – все равно что старый сетевой протокол: плохие новости распространяются быстро, а хорошие медленно
Если проанализировать опыт компаний, потерпевших неудачу, то окажется, что многие сотрудники в них знали о серьезных проблемах задолго до того, как эти проблемы погубили компанию. Если сотрудники о них знали, то почему ничего не предприняли? Очень часто ответ в том, что компании блокируют распространение плохих новостей, поэтому информация остается тайной до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо делать.
Здоровый моральный климат в коллективе побуждает сотрудников обсуждать плохие новости. Если в компании говорят о проблемах свободно и открыто, то, скорее всего, они будут быстро решены. Если же проблемы замалчиваются и скрываются, то это раздражает всех, кто причастен к их решению. Что в таком случае должен сделать СЕО? Ответ: сформировать моральный климат, в котором поощряется, а не наказывается стремление людей открыто обсуждать и решать проблемы.
В качестве рекомендации можно посоветовать не обращать внимания на традиционную мудрость, ограничивающую свободное движение информации в компании. Например, вспомним о старом правиле менеджмента: «Не говорите мне о проблеме, если не знаете, как ее решить». А что если сотрудник не может решить серьезную проблему в одиночку? Например, программист обнаруживает серьезный сбой в системе сбыта продукта. Вы действительно хотите, чтобы он никому об этом не говорил? Подобные управленческие трюизмы теоретически способны вдохновить сотрудника на решение отдельно взятой проблемы, зато препятствуют свободному распространению информации. А это может оказаться критически важным для выживания и благополучия компании.
Несколько слов в завершение
Если вы руководите компанией, то наверняка находитесь под значительным психологическим прессингом, заставляющим вас обнародовать только положительные новости. Боритесь с этим прессингом. Осознайте свои страхи и преодолейте их. Говорите сотрудникам правду.
Как правильно увольнять персонал
Вскоре после продажи Opsware компании Hewlett-Packard я беседовал с венчурным инвестором Дугом Леоне из Sequoia Capital. Он хотел услышать историю о том, как мы прошли путь от сумасбродных мечтателей в глазах окружающих до компании стоимостью 1,6 миллиарда долларов, не прибегая при этом к рекапитализации.
Я в подробностях рассказал Дугу о том, как мы несколько раз находились на грани банкротства, как курс акций падал до 0,35 доллара за единицу, а у прессы были лишь мрачные прогнозы, о трех волнах сокращения персонала, когда мы потеряли около 400 человек. Больше всего ему понравился рассказ о том, как мы увольняли людей. За более чем 20 лет в инвестиционном венчурном бизнесе он никогда не слышал о компании, которой удалось выжить после
В ретроспективе мы смогли сохранить культурную преемственность и удержать лучших сотрудников после нескольких массированных сокращений персонала, потому что увольняли людей правильно. Это может показаться парадоксальным: как можно делать нечто глубоко ошибочное правильно? Попытаемся ответить на этот вопрос.
Шаг 1. Настройтесь на правильную волну
Если компания не в состоянии реализовать свои финансовые цели и вынуждена прибегнуть к сокращению персонала, нанятого в свое время с огромными затратами времени и денег, то это неминуемо ложится тяжелым грузом на плечи СЕО. Во время первой волны сокращений в нашей компании мне на электронную почту приходили копии сообщений, которыми обменивалась группа сотрудников. Один из наиболее талантливых наших программистов писал друзьям: «Бен или лжет, или просто дурак, а может, и то и другое одновременно». Помню, как я читал эти сообщения и думал: «Конечно, дурак, что уж тут говорить». В такие времена очень трудно сосредоточиться на будущем, поскольку потрясения прошлого не отпускают вас – но именно это вы обязаны сделать.
Шаг 2. Не откладывайте
Если вы уже решили, что сокращение персонала неизбежно, то следует провести его как можно быстрее. Когда слухи о сокращении просочатся в коллектив (а это неминуемо, если вы будете медлить с реализацией принятого решения), то у вас возникнет целый ряд дополнительных проблем. Сотрудники начнут атаковать вопросами менеджеров. Если те ничего не знают, то будут выглядеть глупо в глазах своих подчиненных, а если знают, то окажутся вынуждены или лгать им, или выдавать дополнительную информацию, образовывая еще один канал утечки, или хранить молчание, что еще больше встревожит людей. В Loudcloud/Opsware мы пренебрегли этим правилом во время первой волны сокращений, но зато учли свои ошибки, когда настало время второй и третьей волн.
Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей
Иногда, принимая решение о сокращении персонала, члены совета директоров пытаются ободрить топ-менеджеров, предлагая им позитивно взглянуть на эту процедуру. Они говорят что-то вроде: «Мы получим прекрасную возможность повысить эффективность деятельности и упростить бизнес-процессы». Это даже может быть правдой, но не позволяйте подобным рассуждениям заслонить истинную причину увольнений или неправильно сформулировать ваше сообщение сотрудникам. Вы увольняете людей только потому, что компания не выполнила первоначальные планы. Если бы проблема состояла только в чьей-то недостаточно эффективной работе, вы бы прибегли совсем к другим мерам. Именно компания не сумела достичь поставленных целей. Это отличие в мотивах критически важно, поскольку нельзя доносить до компании и увольняемых работников мысль вроде следующей: «Вот и отлично, наконец-то мы повысим продуктивность труда». Она должна быть озвучена так: «Команда не смогла реализовать поставленные цели, поэтому мы вынуждены расстаться с несколькими отличными сотрудниками». Учитывая, что провал вряд ли можно счесть большим коммерческим успехом, это заявление сводится к короткому посылу: «Верьте мне». Именно это СЕО почти каждый день говорит сотрудникам: «Верьте мне. Это будет отличная компания. Верьте мне. Увольнение будет новым этапом в ваших карьерах. Верьте мне. Так лучше для вас и вашей жизни. Верьте мне». Увольнения разрушают доверие, потому особенно важно его восстановить.