Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
История – это не то же самое, что формулировка миссии. Ей не обязательно быть краткой – это ведь история. Компании могут рассказывать ее сколь угодно долго, но они обязаны это делать, а история обязана быть увлекательной. Компания, не имеющая истории, не имеет, как правило, и стратегии.
Хотите увидеть выдающуюся историю компании? Прочтите трехстраничное письмо Джеффа Безоса, написанное им акционерам компании в 1997 году. Рассказывая историю Amazon пространно, не в форме миссии или заголовка статьи, Джефф заставил всех заинтересованных лиц посмотреть на компанию с одинаковой точки зрения.
Принятие
Некоторые сотрудники создают продукт, некоторые организуют продажи, а СЕО принимает решения. Таким образом, деятельность СЕО наиболее правильно оценивать в зависимости от быстроты принятия и качества решений. Уникальные решения принимаются СЕО, обладающими одновременно интеллектом, логикой и мужеством.
Как уже отмечалось, мужество в данном случае особенно важно, поскольку любое принимаемое СЕО решение основано на неполной информации. На момент принятия любого решения СЕО, как правило, обладает менее чем 10 % релевантной информации, которая будет собрана впоследствии (деловая ситуация Гарвардской школы бизнеса). В результате СЕО должен иметь мужество выбрать для компании направление движения, даже если у него нет уверенности, что оно окажется правильным. Наиболее сложные (и зачастую наиболее важные) решения потому и сложны, что оказываются весьма непопулярными среди самых значимых для топ-менеджеров групп (сотрудников, инвесторов, потребителей).
Лучшее решение, принятое мной за всю управленческую карьеру, – продать бизнес Loudcloud компании EDS и учредить Opsware – наверняка было бы не реализовано, вздумай я вынести его на голосование инвесторов, сотрудников и потребителей.
СЕО никогда не хватает времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. На протяжении самой обычной недели ему приходится принимать сотни решений, глобальных и мелких. Вы просто не можете остановить всю деятельность компании до момента, пока не соберете исчерпывающую информацию и не проведете углубленный анализ, чтобы принять одно-единственное решение. Учитывая это обстоятельство, вы должны постоянно накапливать и систематизировать информацию о текущих операциях компании, чтобы в момент принятия решения использовать ее для обоснования выбранного варианта.
Чтобы подготовиться к принятию решения, вам следует систематически собирать информацию любого рода, способную повлиять на принятие любого решения в будущем. Обычно систематизацию удобно проводить, отвечая на следующие вопросы:
• что, скорее всего, предпримут конкуренты?
• каковы их технические возможности и как скоро их можно реализовать?
• каковы реальные возможности вашей организации и как их можно максимизировать?
• насколько велик связанный с этими возможностями финансовый риск?
• какие проблемы связаны с архитектурой выпускаемого в настоящий момент продукта?
• будут ли ваши сотрудники воодушевлены или, наоборот, подавлены этими перспективами?
Выдающиеся СЕО разрабатывают уникальные стратегии, обеспечивающие непрерывное получение и обработку информации. Они воплощают свое стремление к анализу информации в повседневные действия, начиная со встреч с потребителями и заканчивая индивидуальными собеседованиями
2. Может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?
Если СЕО способен формулировать яркое, привлекательное видение и принимать быстрые, эффективные решения, сможет ли он заставить компанию реализовать свое видение? Первое необходимое условие для этого – лидерство в том смысле, в котором оно описано в разделе «Следовать за лидером».
В дополнение к лидерству реализация видения требует широкого спектра операционных навыков. Чем больше организация, тем шире этот спектр.
Чтобы компания могла реализовывать набор разнообразных решений и инициатив, ей необходимо:
• иметь возможность это делать, иными словами, компания должна иметь на ключевых должностях талантливых сотрудников, чтобы реализовать свою стратегию;
• стать местом, где каждый сотрудник способен добиться положительного результата; сотрудники должны быть мотивированы, коммуникация – на высоком уровне, объем общедоступной информации – значителен и корпоративные ценности – очевидны.
Способен ли СЕО создать команду топ-менеджеров мирового уровня?
СЕО отвечает за формирование управленческой команды, а также за проведение ключевых интервью и организацию найма всех сотрудников. Он должен быть уверен, что компания приглашает на собеседование лучших кандидатов, а процесс отбора обеспечивает приглашение на работу кандидатов с оптимальным сочетанием способностей и навыков. Выдающиеся СЕО постоянно контролируют отбор лучших кандидатов в управленческую команду.
Результат способности СЕО решить эту задачу – качество управленческой команды. Важно отметить, что качество команды оценивается в сопоставлении с конкретными потребностями компании, обусловленными возникающими перед ней проблемами, причем именно в момент возникновения последних. В результате вполне возможно, что состав управленческой команды сменится несколько раз, но при этом ее высокий уровень неизменно сохранится и не будет проблем с адаптацией новых топ-менеджеров в коллективе.
Легко ли привлечь сотрудников к реализации миссии компании?
Вторая часть оценки работы топ-менеджера связана с его способностью эффективно управлять компанией. Чтобы проверить это, я обычно задаю вопрос: «Легко ли каждому конкретному сотруднику выполнять свою работу?»
В эффективно управляемых компаниях люди имеют возможность сосредоточиться на своей работе (а не на интригах или преодолении бюрократических сложностей) и уверены, что ее хорошее выполнение позитивно повлияет на судьбу компании и на их собственную судьбу в частности. В противоположность этому в компаниях с неэффективным управлением сотрудникам приходится тратить много времени на борьбу с бюрократией и несовершенной организацией труда.