Личная эффективность

Коллектив авторов

Какие события создают для меня стресс?

Каково мое поведение под давлением?

Какие сигналы я транслирую своим подчиненным? Полезны ли эти сигналы или же они подрывают успешность моего бизнеса?

Оставаясь честным с самим собой

Успешные лидеры формируют стиль управления, соответствующий не только потребностям их бизнеса, но и их убеждениям и глубинным ценностям.

Комфортен ли мой стиль управления? Отражает ли он то, кем я являюсь на самом деле?

Достаточно ли я уверен в себе?

Не слишком ли я политкорректен?

Заставляет ли моя обеспокоенность по поводу очередного продвижения по службе или годового бонуса сглаживать ситуацию и медлить с выражением своей точки зрения?

Конечно,

распределение рабочего времени руководителя должно соответствовать потребностям бизнеса, которые могут изменяться в зависимости от времени года, кадровых перестановок или внешних факторов. Самое главное — распределение времени, каким бы оно ни оказалось в итоге, должно быть сознательным решением, соответствующим вашему видению и приоритетам бизнеса. Учитывая напряжение в связи с руководством бизнесом, легко потерять концентрацию, поэтому важно задавать себе этот вопрос регулярно. Вы должны бесстрастно оценить, как вы распоряжаетесь своим временем, как если бы вы оценивали со стороны определяющее инвестиционное решение.

Обратная связь

Обдумывая способы работы с обратной связью, сначала задайтесь вопросом: «Даю ли я людям своевременную, прямую и конструктивную обратную связь?» И второй: «Есть ли пять– шесть нижестоящих сотрудников, которые скажут мне то, что я не хочу слышать, но услышать необходимо?»

Если ваши подчиненные подобны большинству амбициозных сотрудников, они хотят, чтобы их наставляли и работали над их развитием, причем делали это открыто и справедливо. Они желают получать обратную связь в тот момент, когда еще есть время ее использовать; если вы дождались подведения итогов года, бывает уже слишком поздно. По моему опыту, менеджеры, действующие из лучших побуждений, зачастую не могут дать четкую и своевременную обратную связь своим подчиненным.

Одна из причин подобных неудач такова: менеджеры боятся, что конструктивная обратная связь и критика деморализуют сотрудников. Кроме того, открытая и своевременная критика может быть воспринята как чрезмерное недружелюбие. В конце концов, многие менеджеры опасаются, что такой тип обратной связи помешает им построить отношения с сотрудниками. Как следствие менеджеры часто ждут конца года. Подведение итогов года — финальная оценка результатов, поэтому давать наставления уже неуместно. В подобной ситуации сотрудник обычно занимает оборонительную позицию и не расположен к критике. Такой подход преподносит сюрпризы, зачастую неприятные, которые подрывают доверие и существенно снижают уверенность сотрудника в руководителе.

Правда заключается в том, что менеджеры, которые не дают свое­временную и открытую обратную связь, нравятся сотрудникам до окончания года, а потом симпатия мгновенно сменяется антипатией. Если сотрудники не отвечают ожиданиям, это негативно отражается на бонусах, зарплате и продвижении по службе. Чувство несправедливости может быть всепоглощающим. Еще хуже осознание того, что, если бы сотрудник получил обратную связь раньше, в течение года, он или она приложили бы все усилия, чтобы улучшить результаты.

Несмотря на то что людям нравится слышать позитивные отзывы, они отчаянно хотят знать правду, и я редко встречал тех, кто сопротивлялся бы критике во имя лучшего результата — если только еще не поздно. Я не считаю, что человек будет бездействовать, если он понимает, с какими проблемами нужно работать (и доверил вам оперативно и честно сообщить ему об этом).

Сотрудники убеждаются в том, что вы будете работать с ними над развитием необходимых навыков и что в конце года не окажется сюрпризов. Не получив ожидаемого продвижения по службе, они с большей вероятностью простят вас, если вы своевременно указали им на необходимые зоны развития, даже если они еще не достигли улучшения к моменту подведения итогов. Они легко могут удвоить усилия, чтобы доказать вам, что они способны справиться с этими трудностями.

За время моей работы в Goldman Sachs я неоднократно убеждался в том, что профессиональное развитие было куда более эффективным, если сотрудники получали наставления и четкую обратную связь в течение всего года — значительно раньше подведения итогов. Исследования деятельности управляющих директоров показали, что в случаях,

когда обратная связь приурочивалась к итоговой аттестации, удовлетворение от профессиональных успехов было гораздо ниже, нежели в случаях, когда она оперативно транслировалась сотруднику в течение года. Сложно дать своевременную и четкую обратную связь, однако многие лидеры убеждаются, что еще более трудная задача — получить обратную связь от своих сотрудников. По достижении определенного карьерного уровня вы можете рассчитывать на более качественную обратную связь от своих подчиненных, нежели от своего руководителя. Они видят вас в повседневной деятельности и на себе испытывают ваши решения. На этом уровне ваш руководитель гораздо меньше включен в процесс и, как следствие, обычно испытывает необходимость пообщаться с вашими подчиненными, чтобы оценить результаты вашей работы. Чтобы, в свою очередь, избежать сюрпризов в момент подведения итогов года, вам следует растить профессионалов, которые с готовностью дадут вам конструктивную обратную связь. Проблема лишь в том, что, хоть ваши подчиненные и знают, что именно вы делаете не так, большинство из них не жаждут поделиться с вами этими наблюдениями. И понятно почему — риски могут не оправдать себя. Чем более высокую и важную позицию вы занимаете, тем меньше желающих сказать вам «страшную правду» — то, что неприятно слышать, но так необходимо знать. Требуются совместные усилия, чтобы взрастить сотрудников, которые дадут совет и рекомендацию. Это также требует терпения и некоторой жесткости. Когда я прошу сотрудников дать мне конструктивную обратную связь, они, как правило, говорят, что у меня все в полном порядке. Если я продолжаю, спрашивая: «Что я должен делать по-другому?» — они отвечают: «Пожалуй, ничего». Если же я настаиваю: «Должно же быть что-то?!» — они упорствуют: «Ничего не приходит в голову». Тогда я прошу их сесть поудобнее и подумать, у нас, дескать, много времени. К этому моменту на лбу у собеседника выступают капельки пота. После удручающего молчания он непременно что-нибудь скажет, и зачастую требуется определенное мужество, чтобы это выслушать. Такие слова имеют разрушительную силу, потому что это сплошь изобличающая критика и потому что вы знаете, что это правда.

Крайне важно, что вы делаете с обратной связью, получив ее. Если вы работаете с ней, это помогает улучшить ваши результаты. Важно и то, что вы совершаете серьезный шаг к построению доверительных отношений и создаете условия для открытой обратной связи. Когда подчиненные видят, что вы позитивно откликаетесь на предложения, они будут в большей степени вовлечены в бизнес и заинтересованы в вашем успехе. Они научатся транслировать вам конструктивную критику по собственной инициативе, поскольку будут знать, что вы оцените это и будете работать с полученной информацией. Создав сеть сотрудников, готовых поддержать советом, вы сможете узнать свои слабые стороны в роли лидера и осознанно улучшить свои результаты.

Планирование преемственности

Еще один вопрос, важность которого признают все менеджеры, но ответ на который дается тяжело: «Выбрал ли я (или хотя бы наметил) одного-двух потенциальных преемников?» Этот вопрос крайне важен, поскольку, если вы не выделяете преемника, вероятно, вы делегируете не так активно, как вам следовало бы, и с большой вероятностью можете создавать бутылочное горлышко в части принятия решений. Если вы стали таким узким местом, это однозначно указывает на то, что вы не уделяете достаточно внимания жизненно важным лидерским задачам и не справляетесь с развитием подчиненных. Как ни странно, когда лидеры убеждены в своей одаренности и считают, что могут сделать работу лучше любого из подчиненных (и поэтому настаивают на самостоятельном выполнении задач), это часто приводит к ухудшению результатов бизнеса. В конечном итоге страдает и их карьера.

Вопрос преемственности также имеет серьезные последствия, которые могут отразиться на бизнесе в целом. Если лидеры не готовят преемников, организации может не хватить руководителей для успешного расширения бизнеса. Еще хуже, когда младшие сотрудники уходят к другим работодателям, которые могут предложить им лучшие перспективы, в случае если их развитием не занимаются. По этим причинам многие компании высокого уровня не будут спешить продвигать руководителей, не подготовивших «наследников».