Лидерство: к вершинам успеха

Бланшар Кен

Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.

Людей нужно обучать брать на себя ответственность за результат. Хотя многие организации обучают менеджеров делегированию полномочий, искусству «отходить в сторону», очень мало внимания уделяется тому, чтобы обучить людей брать мяч и бежать с ним. Передовые организации поняли, что воспитание умения брать ответственность за результат является мощным средством положительного влияния на тройной результат.

Например, один из моих клиентов, компания Bandag Manufacturing, поняла важность развития подобных качеств после крупной аварии, связанной с оборудованием. Вместо того чтобы уволить виновных, компания предпочла обучить их навыкам лидерства. Произошла забавная штука.

Подчиненные пришли к мнению, что менеджеры также несут ответственность, и предложили им продемонстрировать свои способности к руководству. Они просили своих менеджеров дать им указания и оказывать поддержку, требовали объяснить им цели и ожидания. И вдруг менеджерам пришлось обновлять свои обветшалые навыки и работать как следует.

Когда время, затраченное на восстановление уровня производства на этом заводе, сравнили с временем, затраченным на других восьми заводах компании, которые в прошлом пережили аналогичные аварии, то оказалось, что калифорнийский завод достиг доаварийного уровня производства быстрее, чем любой другой завод за всю историю компании. Администрация изучила также и другие предпринятые меры и пришла к выводу, что решающим фактором успешного восстановления завода явилось в первую очередь поведение работников, которые проявили высокую степень заинтересованности и были вооружены навыками лидеров.

Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, — это организация с заинтересованной рабочей силой.

Почему так важно иметь заинтересованную рабочую силу, состоящую из людей с лидерскими навыками? Потому что незаинтересованные работники обходятся Соединенным Штатам в сотни миллиардов долларов в год. Согласно исследованию Института Гэллапа, проведенному в 2003 г., «активно незаинтересованные» люди (работники, абсолютно не вовлеченные в свою работу) обходятся экономике США в сумму от $292 до $355 млрд в год. Исследование Гэллапа показало, что 24,7 млн работников (17 %) являются активно незаинтересованными. Они отсутствуют на рабочих местах в 3,5 раза больше дней в году, чем остальные работники, или 86,5 млн дней всего. Хотя «незаинтересованные» работники психологически не имеют заинтересованности в своей роли, «активно незаинтересованные» работают значительно менее производительно, менее лояльны к своим компаниям, менее удовлетворены своей личной жизнью, более подвержены стрессу и не уверены в своей работе [36] . Статистика показывает, что в мире в целом количество незаинтересованной рабочей силы еще выше (табл. 6.1).

36

Peter Flade, Great Britain’s Workforce Lacks Inspiration, Gallup Management Journal (December 11, 2003).

Таблица 6.1

Чтобы увидеть, в какой точке пространства заинтересованных — незаинтересованных находитесь вы, рассмотрим следующие 12 основных вопросов (от них происходит название исследования «Q12»), которые Гэллап задавал служащим. Ответы на эти вопросы позволяют организациям увидеть и понять связи между уровнем заинтересованности служащих и производительностью, ростом и прибыльностью. Мы включили в табл. 6.2 и те ответы, которые мог бы дать активно заинтересованный сотрудник с навыками лидера. Если в большинстве случаев вы смогли ответить на предыдущие вопросы «да», то шанс того, что ваша организация имеет культуру наделения властью, которая поддерживает развитие лидерских качеств у сотрудников, весьма велик.

Таблица 6.2

Окончание табл. 6.2

Развитие лидерских качеств путем индивидуального обучения

Индивидуальное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций, является важнейшей частью развития лидерских качеств [37] . Организации, которые не поощряют своих сотрудников учиться, имеют меньшую вероятность стать высокоэффективными, потому что умения организации состоят из умений ее сотрудников и не превышают их. Если работники не учатся, то и организация не может учиться.

37

Cм. описание модели ВЭО SCORES в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?».

В

высокоэффективных организациях люди рассматриваются как значимые активы, которые становятся более ценными по мере накопления опыта и знаний. Высокоэффективные организации применяют формальное обучение, наставничество и поддержку на работе для развития мастерства и компетентности своих сотрудников.

Хотя люди, обладающие лидерскими навыками, должны отвечать за свое обучение, они не должны одни нести это бремя; обучение лидерским навыкам должно поддерживать развитие знаний и умений. Это лучше всего получается, когда обучение интегрировано в работу каждого работника. В высокоэффективных организациях все обучение согласовано со стратегическим направлением компании и поддерживает его.

К счастью, примеры организаций, поддерживающих индивидуальное обучение и развитие лидерских качеств работников, многочисленны. Например, компания Yum! Brands, управляющая компания для Pizza Hut, Тако Bell и KFC и других, поддерживает университет Yum! в котором сотрудники компаний приобретают технические, деловые и межличностные навыки и умения, связанные с созданием политики компании, ставящей главнейшей целью обслуживание потребителя [38] .

38

Ken Blanchard, Jim Ballard and Fred Finch, Customer Mania!: It’s Never Too Late to Build a Customer Focused Company (New York: Free Press/Simon and Schuster. 2004).

Компания Johnsonville Foods предлагает непрерывное обучение, поощряя всех своих служащих посещать любой учебный класс, независимо от того, сможет ли конкретный работник непосредственно применить полученные там навыки в текущей работе [39] . Компания GE представляет собой другой превосходный пример организации, которая ценит обучение своих сотрудников. Их инициативная программа Work Out, принятая в 1989 г., разрушила барьеры на пути к обучению, создав систему кросс-функциональной работы над реальными проектами. Программа Work Out устранила потери и увеличила производительность, устранив коммуникационные барьеры, сотрудники могли свободно обсуждать информацию и действовать согласованно. GE продолжает использовать все то, чему учатся ее сотрудники с помощью программы Work Out — отличительного признака организации, обеспечивающей непрерывное обучение и развитие лидерских качеств [40] .

39

James Belasco, Flight of the Buffalo (New York: Warner Books, 1993).

40

Robert Slater, The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution (New York: McGraw-Hill, 1993).

Наделение властью — это то, что руководители дают своим людям. Навыки лидерства — это то, что делают люди, чтобы наделение властью давало результат.

Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе

Вы не можете перевернуть иерархическую пирамиду и просто сказать работникам, чтобы они взяли ответственность на себя. Лидеров нужно активно воспитывать, обучая людей умениям и отношению, которое способствовало бы наделению властью [41] . В книге «Лидерские качества по отношению к самому себе и менеджер на минуту» («Self Leadership and The One Minute Manager») Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинз учат трем навыкам: бросайте вызов принятым ограничениям, отмечайте уровни власти и сотрудничайте ради успеха [42] .

41

На основе программы «Ситуационное лидерство для самого себя», которая была разработана для обучения подчиненных и других помощников умениям согласно «Ситуационному лидерству® II».

42

Ken Blanchard, Susan Fowler and Laurence Hawkins, Self Leadership and The One Minute Manager (New York: William Morrow, 2004).