Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Кен Бланшар и Джон Джонс, соучредитель организации University Associates, в начале 1980-х гг. работали с несколькими подразделениями AT&T во время распада этой корпорации на семь отдельных компаний [65] , Руководство компании, объявив решение об этом, начало с разговоров о преимуществах разделения корпорации. Кен и Джон поняли, что сотрудники компании не могли воспринимать эту информацию, поскольку личные проблемы людей никак не связывались с ними. Чтобы исправить положение, они учредили так называемые скорбные сессии во всех этих подразделениях, на которых люди могли открыто высказаться по поводу того, от чего им придется, по их мнению, отказаться в связи с этими изменениями. Ниже перечислены самые серьезные проблемы, которые всплыли при этих обсуждениях.
65
В
Потеря статуса. Когда вы в то время спрашивали людей, на кого они работают, они надувались от гордости, отвечая: «На AT&T». Имя этой компании находило больше отзвуков, чем имена Jersey Bell или Bell South.
Потеря пожизненной гарантии работы. Бывший одноклассник Кена после окончания Корнельского университета получил работу в AT&T. Когда он позвонил домой, чтобы рассказать об этом своей матери, она заплакала от радости. «Теперь ты устроился на всю жизнь», — воскликнула она. В те дни если вы получили работу в AT&T, все ожидали, что вы будете работать там лет 30–35, потом будет прекрасная вечеринка с проводами на пенсию, затем вы укатите на отдых. В наше время постоянных перемен люди лично заинтересованы в долговременной занятости.
Кен и Джон выяснили, что после того как люди высказали свои чувства в связи с такого рода потерями, они гораздо более склонны слушать и способны выслушать информацию, касающуюся положительной стороны их потери.
Люди чувствуют себя одинокими, даже если все остальные в их окружении переживают те же изменения. Когда изменения наносят удар, большинство склонно переживать его лично, даже если все остальные вокруг нас находятся в той же ситуации. Но по иронии судьбы для успеха преобразований нам нужна поддержка других. В сущности, мы должны попросить о такой поддержке. Люди часто чувствуют себя наказанными, когда им приходится учиться новым методам работы. Чтобы преобразования были успешными, людям нужно заручиться помощью тех, кто окружает их. Мы нуждаемся друг в друге. Вот почему группы поддержки полезны, когда люди стоят пред лицом преобразований или переживают стресс. Им нужно чувствовать, что их руководители (партнеры), сотрудники и семьи на их стороне, поддерживая их в период преобразований. Вспомните, что вы сами по себе не можете создать организацию мирового класса. Вам нужна поддержка других, а они, в свою очередь, нуждаются в вашей поддержке.
Люди озабочены тем, что у них не будет достаточных ресурсов. Когда людям предлагают изменить стиль работы, они часто думают, что им потребуется дополнительное время, деньги, удобства и персонал. Но в наше время дело обстоит так, что им придется сделать большее с помощью меньшего. Организации, пережившие сокращение штата, располагают меньшим количеством персонала, а тем людям, которые остаются, предлагается принять на себя новые обязанности. Они должны работать не более напряженно, а более рационально. Вместо того чтобы предоставлять работникам нужные ресурсы напрямую, руководители должны помочь людям открыть у себя способность создавать их.
Вспомним упомянутый выше пример компании SAP. Какие личные проблемы были высказаны и каким образом? На встречах люди говорили:
«Вчера я увидел базы данных и понял, что мне ничего не нужно делать прямо сейчас. Сейчас, когда я смог немного поразмыслить над ситуацией, это уже не так страшно. Меня беспокоит проблема времени: работа в режиме реального времени является необходимой, но она требует больше времени на освоение. Меня беспокоит, что этому будет трудно научиться и использовать. Я не думаю, что наш руководитель хорошо понимает нашу ситуацию. Она недостаточно представляет себе нашу повседневную работу. Я надеюсь, что будет какая-то индивидуальная поддержка и обучение, поскольку общее обучение не создаст чувства уверенности, которое нужно мне, чтобы работать с новой системой. Если дела пойдут хорошо, сколько времени у нас будет уходить на выполнение работы? Необходимо
Люди могут осуществить лишь ограниченное количество изменений.
Если происходит слишком много изменений (или даже одно, но значительное), люди чувствуют себя подавленными и скованными. Именно поэтому не следует, вероятно, менять все сразу. Выберите ключевые моменты, которые имеют наибольшее значение.
Что бы вы ни делали, удостоверьтесь, что люди уже достигли некоторых успешных результатов; это позволит продолжить курс изменений.
Как только люди чувствуют, что их личные проблемы выслушаны, они обращают внимание на то, чтобы реально осуществить изменения. Вопросы, возникающие на этой стадии, называются вопросами, связанными с реализацией.
Стадия 3: вопросы, связанные с реализацией
На этой стадии люди задают вопросы о том, как можно осуществить преобразования. Например: Что я должен делать в первую, во вторую, в третью очередь? Как мне управиться со всеми нюансами? Что случится, если дело не заладится? Куда мне обратиться за помощью? Сколько времени на это потребуется? У других организаций тоже возникают такие проблемы? Как изменятся структура и системы управления?
Люди, озабоченные вопросами, связанными с реализацией изменений, сосредоточиваются на практически важном — на нюансах, связанных с осуществлением изменений. Они хотят знать, опробованы ли эти изменения. Они знают, что все не будет в точности так, как было задумано, поэтому они хотят знать, куда им обратиться за технической помощью и решением задач, возникающих при осуществлении изменений. Люди, озабоченные подобными вопросами, хотят знать, как лучше всего можно воспользоваться информацией и ресурсами. Они также хотят знать, как инфраструктура организации поддержит их усилия, направленные на осуществление изменений (система управления качеством, признания и вознаграждения, развития карьеры).
При осуществлении изменений в упомянутой выше компании SAP были озвучены следующие волнующие людей вопросы:
«Меня беспокоит, что люди будут держаться за то, к чему они привыкли. Какие-то компьютерные приложения, которыми люди пользовались, могут сохраниться, и мы придем к избыточной системе. У нас нет достаточно мощной техники для внедрения нужных компьютерных программ. Меня беспокоит, что нам может не хватить времени, чтобы привести в порядок данные или проверить новые бизнес-процессы, которые мы спроектировали. Я хочу сказать об этом сейчас — лучше раньше, чем позже. Нам нужно больше информации о том, чего нам ожидать и когда мы сможем высказывать свои предложения. На самом деле я мог бы работать по графику — но то, что я видел, было слишком подробно расписано или лишь едва намечено. Мне надо знать, когда я примусь за работу (или она за меня). Будут ли люди действительно ответственны за применение новой системы?»
Стадия 4: вопросы, связанные с последствиями изменений
На этой стадии люди задают вопросы о последствиях изменений, например: «Оправдаются ли наши усилия?»; «Так ли уж необходимы эти преобразования?»; «Достигаем ли мы успехов?»; «Лучше ли у нас теперь идут дела? Насколько?».
Люди, обеспокоенные воздействием изменений, интересуются важностью преобразований и их оправданностью. Их вопросы сосредоточены на оценке. На этой стадии люди соглашаются с преимуществами преобразований, основываясь на достигнутых результатах. Это также та стадия, на которой руководители теряют или приобретают доверие, благодаря которому они смогут проявить новые инициативы, вытекающие из преобразований. Если преобразования положительно не влияют на результаты работы или если люди не знают, как можно измерить их успех, будет труднее начать и провести преобразования в дальнейшем. И наоборот, это та стадия, на которой вы можете подготовить руководителей преобразований на будущее.
Стадия 5: вопросы, связанные с сотрудничеством
На этой стадии люди задают вопросы о сотрудничестве во время изменений, например: «Кто еще должен участвовать?»; «Как работать с другими, чтобы увлечь их тем, что мы делаем?»; «Как распространять сведения?».
Люди, озабоченные вопросами, связанными с сотрудничеством, думают о координации и кооперации с другими. Они хотят вовлечь в процесс всех, ведь они убеждены, что преобразования крайне важны. На этой стадии нужно превратить сторонников изменений в их горячих защитников, способных повлиять на тех, кто все еще колеблется.