Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

Начиная с весны 1918 г. изделия MEI, как правило, продавались успешно, но ни одно из них не произвело сенсации на рынке¹⁰. Получив поддержку в виде нового завода, К. М. начал поиски более широких возможностей. В начале 1922 г. он нашел одну такую возможность, Имевшую корни в его собственной истории.

В то время большим спросом пользовались велосипедные фонари, но все существовавшие модели имели серьезные недостатки. В моделях со свечой пламя часто задувалось ветром. Изделия с ацетиленовой горелкой были дороги и требовали постоянной заправки. Электрические фары с питанием от батарейки работали всего два-три часа, после чего разряжались.

Мацусита был убежден, что модель с батарейкой станет перспективной лишь в том случае,

если его компания сможет наладить выпуск более совершенного ее варианта. Он хотел, чтобы фонарь имел простую конструкцию, отличающуюся большей надежностью, и одновременно был бы экономичным, т. е. чтобы заряда хватало более чем на десять часов. Сначала он думал, что следует сохранить типичное для электрических фонарей последовательное соединение батарей, но это оказалось главным препятствием для разработки улучшенной модели. После трех или четырех месяцев усилий он понял, что можно кардинально изменить конструкцию источников питания. Через шесть месяцев, после создания сотни различных опытных моделей, он разработал фонарь в форме пули, казавшийся особенно привлекательным. Разработки существенно продвинулись, когда на рынке появилась миниатюрная лампочка, требовавшая всего 120–130 миллиампер. «Это было колоссальным улучшением по сравнению со старыми лампами, требовавшими 400–500 миллиампер. Я обнаружил, что с новой лампой и реконструированной мною батареей фонарь будет работать от тридцати до пятидесяти часов»¹¹.

Он снова и снова тестировал прототип, используя его на собственном велосипеде. Он посылал рабочих ездить ночью по ухабистым дорогам, чтобы проверить его прочность¹². Все они согласились с тем, что новый продукт был превосходным. «Он был гораздо лучше любой другой модели на рынке, имел простую конструкцию и работал с одним комплектом батареек по цене тридцать сен в течение сорока-пятидесяти часов. Это было даже дешевле, чем использование свечей»¹³.

Найти изготовителя деревянного корпуса в форме пули по приемлемой цене было непростым делом, и Мацусите пришлось пообещать покупать по двести корпусов в месяц, что было довольно значительным количеством для его маленькой фирмы. В качестве производителя батарей он, после исследования всех возможных альтернатив, выбрал фирму Kodera. Возглавил производство нового продукта Гендзиро Миямото, и в середине июня 1922 г. сборка фонаря началась¹⁴.

Взяв образцы, Мацусита сам пошел в магазин, в котором продавались другие электротехнические изделия его фирмы. «Я описал достоинства нового фонаря и ожидал услышать возгласы удивления и восхищения и немедленное предложение о закупке партии»¹⁵. Однако владелец магазина не проявил интереса. Он сказал, что фонари на батарейках имеют плохую репутацию и потребителям будет трудно найти нужные для фонаря специальные батареи, когда понадобится замена.

Удивленный, но не обескураженный, Мацусита пошел к другим продавцам электротехнических товаров. К его ужасу, повсюду он услышал тот же ответ. «Все они заявляли, что фонарь не будет продаваться». После огромных усилий, потраченных на разработку продукта, при всех его очевидных преимуществах по сравнению с имевшимися моделями, реакция дистрибьюторов не могла не привести К. М. в бешенство. «Я был так разочарован и рассержен, — рассказывал он, — что не сразу смог оценить ситуацию»¹⁶.

Решив, что Осака слишком консервативна для такого нововведения, он обратился к продавцам в более космополитичном Токио. Они приняли его, выслушали и дали в точности тот же ответ, что и их коллеги в Осаке. Что бы ни говорил Мацусита, его слова не изменили их мнения¹⁷.

Испытывая растущее раздражение и прекрасно осознавая угрозу финансового кризиса, он попытался использовать другой канал сбыта — велосипедные магазины. Логика, подтолкнувшая его к этому решению, была простой: продавцы велосипедов могли лучше оценить достоинства нового продукта. Но когда

Мацусита обратился к владельцу одного из магазинов и описал ему свое изобретение, тот высказал свои сомнения относительно его коммерческого успеха. Аналогичным образом отреагировал и следующий торговец. Даже продавцы велосипедов не пожелали иметь дело с продуктом, имевшим плохую репутацию на рынке¹⁸.

Поскольку Мацусита возлагал на новое изделие большие надежды, а его компания обязалась покупать не меньше двухсот корпусов в месяц, производство продолжалось, несмотря на отсутствие заказов. Склад быстро наполнялся запасами — одна, две, четыре сотни единиц готовой продукции¹⁹.

Мы не знаем, какие альтернативные решения рассматривали Мацусита и его менеджеры в тот момент, но выбор, сделанный ими в конечном итоге, подтверждается документами. Для того времени их решение было необычным и рискованным. Вместо того чтобы сокращать производство и минимизировать финансовые потери, они решили увеличить инвестиции в новую стратегию сбыта.

В середине июля К. М. нанял трех агентов по сбыту с заданием посетить все велосипедные магазины в Осаке. В каждом магазине эти представители оставляли несколько бесплатных образцов продукции, один фонарь был зажжен для демонстрации. Они говорили торговцам, что MEI согласна получать оплату товара только после его продажи и только в том случае, если покупатели останутся довольны. Продавцы, которые никогда не сталкивались ни с чем подобным, заинтересовались сделкой, не сулившей им никакого риска, и согласились на эти условия²⁰.

В конце первого дня работы К. М. опросил своих агентов, то же само он сделал и на второй день. Первые новости были многообещающим но не более того. Выставленные образцы привлекли внимание, но чтобы решить главную задачу — продать их, — требовалось дополнительное время на более подробное ознакомление с ними. Мацусита знал, что если план не сработает, то фирма потерпит серьезное поражение. Затраты были не столь велики, чтобы вызвать банкротство, но финансовые потери оказались бы достаточными для того, чтобы остановить движение вперед и даже привести к увольнениям²¹.

Через четыре или пять дней стало ясно, что работа демонстрационных образцов в течение пятидесяти и более часов произвела впечатление на большинство торговцев. В результате они стали показывать новый товар покупателям. После продажи образцов и получения сведений о том, что клиенты остались довольны, продавцы начали размещать заказы. За несколько недель слухи о достоинствах нового фонаря распространились достаточно широко, и продажи взлетели, превысив двести штук в месяц²². Как и зимой 1917–1918 гг., за очень короткий промежуток времени положение, близкое к катастрофе, обернулось грандиозным успехом.

Количество заказов увеличивалось, и К. М. понял, что он нащупал нечто очень важное, и крепко за это держался. Формула, обеспечившая успех с фонарями, вновь и вновь применялась в 1920-е, 1930-е и последующие годы. Создание этой стратегии было возможно благодаря хорошему знанию запросов потребителей и использованию для удовлетворения этих запросов появляющихся технологических возможностей. Ее основу составили продукты, пригодные для массового производства и массового сбыта. MEI ни разу не выступила в качестве производителя кардинально нового вида продукции, но то, что она предлагала рынку, почти всегда было лучше и/или дешевле cтандартной продукции отрасли. Нововведения появлялись благодаря напряженной работе, а не наличию дипломированных специалистов или большим расходам на НИОКР. Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников. Часто устанавливались не формальные и не чисто рыночные, а весьма тесные отношения с поставщиками. Применялись инновационные методы маркетинга, особенно в области рекламы и продвижения товаров. Весь процесс в целом строился на готовности к принятию риска, на экспериментировании и обучении.