Лидерство, основанное на принципах

Кови Стивен Р.

• Справедливость. Справедливое вознаграждение за труд и распределение иных благ, финансовых и моральных – один из основных принципов мотивации человека. Фредерик Герцберг, профессор Университета штата Юта, специалист в области мотивации, выделяет факторы неудовлетворенности и удовлетворенности, или мотиваторы. Факторы неудовлетворенности связаны с несправедливостью в отношении экономических вознаграждений. Когда люди недовольны, когда не удовлетворены их потребности высшего порядка, они начинают в той или иной форме бороться с организацией,

стараясь придать своей жизни смысл и цельность. Поэтому экономическое благосостояние и качество жизни тесно связаны.

• Жизненный баланс. Что происходит, если при наличии равноправия и справедливости в распределении благ людям недостает вызова и смысла в их деятельности? Они стремятся иметь больше денег, больше выгод, больше свободного времени – поскольку деньги и свободное время помогают им находить интересные занятия и внутреннее удовлетворение за пределами работы. Поэтому важнейшая задача лидерства – признать, что фундаментальные потребности человека неотделимы от его способностей, и если какие-то из этих потребностей не реализуются, то способности, которыми пренебрегают в организации, будут работать против нее.

Представим, что заявление о миссии фокусируется исключительно на экономическом аспекте и игнорирует социальные, психологические и духовные потребности. Это фактически толкает человека на путь поиска других занятий или заставляет его направлять энергию и таланты на получение денег и льгот для себя, с тем чтобы иметь больше свободного времени и полнее удовлетворять свои потребности вне работы.

3. Все заинтересованные стороны. Универсальное заявление о миссии имеет непосредственное отношение к заинтересованным лицам. А кто к ним принадлежит? Легче всего понять это, задав себе вопрос: «Кто пострадает, если предприятие потерпит крах?»

Кто пострадает, зависит от обстоятельств. Если собственники вложили в предприятие все сбережения, в случае краха они пострадают, вероятно, больше всех. Сотрудники могут найти себе другую работу. Но хозяевам в случае разорения придется начинать все сначала. Если же владельцы достаточно богаты, а ваше предприятие – не единственное их достояние, потери могут оказаться не слишком большими для них. А вот удар по наемным работникам может быть очень тяжелым, особенно если они узкие специалисты и застряли в городе с одной отраслью промышленности и как раз не их профиля. Кроме того, могут серьезно пострадать поставщики. А эффект домино по цепочке поразит множество других людей.

Необходимы здравомыслие, интуиция и чувство ответственности за интересы всех сторон – всех тех, кто заинтересован в успехе и благополучии вашего предприятия, включая потребителей, поставщиков, продавцов, местное население и общество в целом. Если руководители фирмы становятся эгоистичными эксплуататорами, это порождает атмосферу цинизма, вызывает осуждение общественности и вредит многим другим компаниям той же отрасли. В результате даже могут последовать законодательные меры борьбы с грязными делами «большого бизнеса».

Руководители

корпораций должны обладать чувством ответственности в отношении некоторых социальных проблем, привлекая к их решению как можно больше сотрудников организации. Например, Джон Пеппер, президент корпорации Procter&Gamble, как-то попросил меня выступить на совете школ города Цинциннати по волновавшим его вопросам. Многие другие организации привлекают своих людей к общественной работе по различным социальным и образовательным программам, поскольку понимают, что это напрямую влияет на благополучие некоторых заинтересованных сторон и косвенно на весь деловой климат.

Заинтересованные стороны – это не просто акционеры. В большинстве случаев заявления о миссиях компаний отражают интересы акционеров, а конкретнее – их заинтересованность в поквартальных дивидендах. Одна из причин в том, что многими компаниями владеют мелкие акционеры, которые рассчитывают на эти доходы; утрата дивидендов может оказаться весьма чувствительной для них. Но здесь встает вопрос о гусыне, несущей золотые яйца: если мы в погоне за ближайшими выгодами убиваем гусыню, мы больше не сможем получать золотых яиц, а это затронет интересы не только акционеров, но и всех остальных.

Представим себе предпринимателя, который везет своих ключевых работников в горы и там, обозревая раскинувшуюся далеко внизу долину, говорит: «Я высоко ценю все то, что вы сделали за последние годы, и вы должны знать, что если вы будете продолжать в том же духе, то когда-то все это великолепие станет моим». Примерно в таком духе излагаются некоторые заявления о миссиях. В одной крупной организации я прочел совершенно откровенные слова о том, что их миссия – «увеличивать капитал владельцев».

Я спросил генерального директора этой компании: «Как вы думаете, если вы повесите эти слова на стену, они будут вдохновлять сотрудников и потребителей и укреплять их доверие к вам? Показывает ли это заявление, что вы действительно думаете о них?»

В каждой организации есть нечто вроде коллективной совести, которой и определяются понятия справедливости и равенства. Всякий раз, когда вклад людей превышает получаемое ими вознаграждение, это влечет множество негативных последствий. Однако и вознаграждение, превышающее вклад, нарушает равновесие в социальной экологии и со временем негативно отражается на всем остальном.

Вот почему металидерство требует чувства ответственности за интересы всех групп и осторожного балансирования между ними. Металидерство – это не транзакционный подход. Теория человеческих ресурсов рассматривает людей как ресурс, но это не просто ресурс компании; люди обладают внутренней ценностью, они ценны сами по себе, а не только как ресурсы. Если вы не понимаете, что люди обладают внутренним достоинством, вы становитесь адептом утилитарного подхода. Вы «хорошо с ними обращаетесь», но пренебрегаете духовной природой людей, их чувством собственного достоинства. Подход к людям как к ресурсам – это чистой воды транзакционное лидерство, за ним нет ни трансформации, ни синергии.