Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину
Шрифт:
Врезка 3.1. Уровни поведения человека
• Видимое поведение.
• Сознательное мышление.
• Ценности, убеждения, представления, ожидания (ЦУПО).
Многие начинающие лидеры целенаправленно стараются влиять на людей только на первом уровне. Они утверждают, что понять второй и третий уровень слишком сложно, что на самом деле их не интересует происходящее на втором и третьем уровне, поэтому они сосредоточиваются на первом. По их мнению, воздействие только на уровне видимого поведения проще и, пожалуй, даже надежнее. Более того, многие исследователи и эксперты уверены, что лидеры могут работать исключительно с первым уровнем, а попытки влиять на людей на втором и третьем уровнях нарушают этические нормы и вторгаются в частную жизнь. В этом заключается суть скиннеровской теории. Знаменитый психолог Б. Ф. Скиннер провел множество исследований и в целом ряде работ доказывал, что животных и людей можно приучить к определенному поведению, управляя
12
Skinner B.F. Beyond Freedom and Dignity (New York: Bantam, 1971).
Видимое поведение, безусловно, открыто для наблюдения и влияния. Напротив, второй и третий уровень доступны нам только в двух случаях: когда другой человек сам идет на откровенный разговор или когда мы наблюдаем за его поведением и делаем выводы о том, какие ЦУПО за ним стоят. Оба эти способа ненадежны. Нельзя полагаться на то, что слова человека точно отражают его мысли или ощущения. Возможно, он не решается сказать всю правду, и, даже если наш собеседник искренен, есть вероятность, что он не может выразить свои чувства или идеи словами, потому что сам четко их не сформулировал. Если же внимательно наблюдать за человеком, можно догадаться, почему человек себя так ведет. Более того, иногда наши выводы позволяют лучше понять мотивы человека, чем его собственные слова. Поведение на первом уровне не всегда соответствует заявлениям человека о своих убеждениях.
Модель, предлагаемая в данной книге, решительно расходится со скиннеровской. Она учитывает как осознанное мышление, так и несколько нечеткие, но значимые для человека ценности, убеждения, представления и ожидания, и утверждает, что эффективное лидерство обязательно должно обращать внимание на второй и третий уровень. В противном случае мало надежды понять мотивы поведения людей, а соответственно, и глубоко воздействовать на окружающих, не ограничиваясь только отслеживанием и регулированием внешнего поведения.
Тело, голова и сердце
Поскольку видимое поведение проявляется физически и поддается наблюдению, первый уровень можно сравнить с телом. Некоторые компании и руководители открыто высказывают пожелание, чтобы сотрудники оставляли свои мысли и эмоции дома, а на работе только выполняли свои обязанности. По своей сути такая философия сосредоточивается на первом уровне и пытается управлять видимым поведением людей в отрыве от их мышления (головы) и убеждений (сердца). Нередко менеджеры жалуются, что ищут «работников», а получают все тех же «людей»; иными словами, сотрудники, руководствуясь своими мыслями и убеждениями, поступают не так, как хотели бы руководители. Многие системы управления с начала промышленной революции (около 1800 года) сосредоточиваются на первом уровне и видимом поведении, уделяя гораздо меньше внимания второму и третьему уровню. К примеру, исследование рабочих операций Фредериком Тейлором на рубеже XIX–XX веков преимущественно касалось управления поведением работников и оставляло почти без внимания их мышление и чувства [13] . Те, кто стремился влиять только на видимое поведение, исходили из предположения, что люди подобны машинам в том смысле, что их поведение можно однозначно алгоритмизировать. Цель управленческих систем первого уровня – свести к минимуму отклонения от рабочих целей, добиваясь от людей наиболее продуктивного поведения, соответствующего «корпоративным ценностям».
13
См.: Taylor F.W. The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers, 1911).
В меняющемся мире, где любому сотруднику независимо от должности доступны огромные объемы информации, централизованная контролирующая ментальность первого уровня представляется все более устаревшей и непрактичной. Люди все равно «приносят» на работу голову и сердце, и это постоянно влияет на их поведение. Более того, с ужесточением конкурентной борьбы корпорации стремятся к созданию высокоэффективной рабочей среды, где сотрудники всех уровней нацелены на удовлетворение потребностей клиентов и вовлечены в этот процесс, и у каждого на высокое качество работы ориентированы наряду с телом и голова, и сердце. Если руководству не удается задействовать человеческий потенциал на втором и третьем уровне, компания не может состязаться с ведущими
Эффективное лидерство также должно влиять на второй уровень. Второй уровень – это мыслительные процессы, которые мы в себе непосредственно осознаем. Мы размышляем и затем решаем, донести ли свои мысли до окружающих, и если да, то насколько точно их выразить. Мы почти постоянно осознаем в себе активность на втором уровне и подразумеваем ее в окружающих. Второй уровень можно соотнести с головой, с разумом, где и разворачиваются его процессы. Начинающий лидер, который игнорирует чужие мысли, саботирует свою способность влиять на окружающих.
К третьему уровню относятся устоявшиеся убеждения о жизни, которые мы обычно принимаем как данность и не обдумываем. На третьем уровне находится иерархия наших приоритетов – список того, что мы ценим больше прочего. Здесь же записаны наши «надо» и «следует» – представления о том, как должны функционировать мир и люди в нем. К третьему уровню, вероятно, можно отнести и влияние так называемого брюшного мозга, в последнее время попавшего в зону внимания ученых. Эта вспомогательная нервная система, находящаяся буквально в пищеварительном тракте, – по всей видимости, атавизм центральной нервной системы наших далеких беспозвоночных предков. «Брюшной мозг» включает порядка 100 млн нейронов – намного больше, чем спинной мозг, – и способен вырабатывать больше серотонина, чем головной мозг; так что у способности «чуять нутром» вполне может появиться научное обоснование. Те убеждения, которые мы храним в первичном мозге, и влияние вторичного мозга в совокупности образуют третий уровень поведения.
Наши ЦУПО третьего уровня по своей природе сильно детерминированы культурой и зависят от семьи. Где мы родились и выросли, какие отношения у нас сложились с родителями, чему мы от них научились – все это, да и весь наш жизненный опыт влияют на комплекс ЦУПО, которым мы располагаем во взрослом возрасте. Этот процесс мы затем рассмотрим подробнее.
В некотором смысле наши ЦУПО похожи на карстовые пещеры (рис. 3.1). Внутри такой пещеры темно и влажно. Время от времени капельки воды, насыщенной известняком, падают со свода пещеры на пол. Когда вода испаряется, от капли остается лишь несколько кристаллов. Так столетиями, капля за каплей, в пещере вырастают сталактиты и сталагмиты. Некоторые из них тонкие и хрупкие, другие становятся толстыми и прочными и могут даже срастись, образовав колонну-сталагнат от пола до свода. Наши ЦУПО похожи на эти известняковые структуры. Одни легко ломаются, другие превращаются в опоры нашей личности и мировоззрения. Более того, иные настолько нам привычны, что мы перестаем их замечать. Эти сталактиты, сталагмиты и сталагнаты образуют структуру нашей личности – однако мы не всегда четко видим их, потому что не отделяем их от самих себя.
Часто мы не можем распознать собственные ЦУПО третьего уровня без посторонней помощи. Как рыбы не задумываются о том, что плавают в воде, а птицы – о том, что летают в воздухе, мы привыкли принимать наши фундаментальные ЦУПО как данность и считать их неоспоримой истиной. Откровенные разговоры с другими людьми, особенно с теми, кто умеет распознавать ЦУПО, могут помочь прояснить, каковы ЦУПО человека или организации. Это не значит, что только психолог может стать лидером третьего уровня – то есть лидером, способным оказывать влияние на третьем уровне. Психология изучает, откуда у человека появились те или иные ЦУПО. Менеджмент и лидерство же вынуждены ограничиться тем, чтобы распознавать наиболее значимые ЦУПО и затем работать с человеком или организацией так, чтобы с помощью этих ЦУПО достичь каких-либо целей. Обратите внимание, что понятие ЦУПО применимо не только к личности; они оказывают заметное воздействие и на коллективном уровне. «Культура» на организационном, национальном или региональном уровне – не что иное как набор общих ЦУПО.
ЦУПО принимают разнообразные формы. Можно говорить о различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО [14] . Различительные ЦУПО помогают разграничить понятия. Например, мы признаем, что территория той или иной страны начинается или заканчивается в таком-то месте. Однако на земле нет никаких линий, пока мы не проведем их. И граница страны, допустим Франции, оказывается только предположением различения. Ассоциативные ЦУПО отражают наши приоритеты и ценности. «Франция – хорошая страна», – думаем мы, или: «Франция – плохая страна». Наконец, стратегические или «условные» ЦУПО включают действия. «Если я поверну налево, доедем быстрее», – считаем мы. Или: «Если я солгу, никто не узнает». Обычно стратегические ЦУПО имеют в своей основе структуру «если – то».
14
См.: Brodie R. Virus of the Mind (Seattle, WA: Integral Press, 1996). Броди, расширяя концепцию Ричарда Докинса, называет эти «умственные вирусы» не ЦУПО, а «мемами».