Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD и Denison Consulting приводит пример руководителя компании канцтоваров, который с гордостью рассказывал о сообществах поклонников своей продукции по всей стране. Другой топ-менеджер, представитель кофейной фирмы, считает, что для его бизнеса крайне важно нанимать на работу сотрудников, беззаветно преданных этому продукту. Дэнисон приводит и обратный пример – топ-менеджера компании-автопроизводителя, сознавшегося, что он «не по автомобильной части». Он был отличным менеджером, но в отсутствие интереса к продукту от него было трудно ожидать подвигов в работе [93] .
93
Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.
«Правильное
94
Там же.
«Думаю, что действительно хорошие руководители отличаются тем, что отлично умеют сочетать корпоративные цели с пониманием себя как личности», – говорит автор и консультант Тамми Эриксон. Такие лидеры «создают пространство, в котором их собственное «я» может черпать гордость и смысл проделанной работы». Эриксон считает, что подобная личность может черпать силы в конкурентной борьбе, то есть в том, что она является частью команды победителей, «потому что совместными усилиями мы создаем нечто, что будет представлять устойчивую ценность или способствовать определенным изменениям». Объединять может и стремление к росту благосостояния. Эриксон уверена: «Хорошие руководители формируют целеполагание своей организации таким образом, чтобы оно находило отклик в личностях ее сотрудников и наряду с достижением целей организации способствовало созданию их личных смыслов» [95] .
95
Тамми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.
Создание устойчивой вовлеченности
Вы озабочены тем, что ваши работники не способны адаптироваться к изменениям, которые ожидаются в вашей организации? В этом вы не одиноки. По данным опроса руководителей отделов по работе с персоналом, который проводила в 2009 году фирма Right Management, около трети (тридцать один процент) сотрудников не могут адаптироваться, а еще сорок три процента справляются с этим, но их моральный дух падает [96] . В результате производительность и вовлеченность снижаются.
96
Исследование 209 фирмы Right Management, цитируется по журналу Training magazine.
Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.
Психолог-консультант Маршалл Голдсмит отмечает: несмотря на большое число исследований в области того, что делают компании для вовлечения сотрудников в работу, мало внимания обращается на то, что делают в этом плане сами сотрудники. Он иллюстрирует это на примере двух стюардесс: «Одна – позитивна, полна энтузиазма и оптимизма; другая – в негативе, раздражена, язвительна и цинична. Обе работают одновременно в одном и том же самолете, получают одинаковую зарплату и льготный пакет, у обеих – одни и те же начальники и клиенты». Разница между ними не объясняется воздействием каких-либо внешних факторов, она – внутри. Отношение к делу у мотивированной стюардессы похоже на то, о котором Голдсмиту говорила стюардесса с двадцатилетним стажем, очень любившая
97
Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.
В своей книге «MOJO: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» Голдсмит ссылается на исследование, проведенное им совместно с дочерью Келли – профессором маркетинга Северо-Западного университета. Результаты этого исследования показали, что личный энтузиазм в отношении целей определяется двумя факторами. Как поясняет Голдсмит: «Во-первых, это долгосрочное понятие смысла – ощущение значительности того, что я делаю. Во-вторых, это краткосрочная радость или удовлетворенность – я делаю нечто, что доставляет мне удовольствие». Что касается долгосрочного понятия смысла, то «никто не сможет дать его вам, кроме вас самих». То же можно сказать о счастье – «никто, кроме вас, не сможет определить, в чем оно заключается именно для вас». Таким образом, считает Голдсмит, «будет намного лучше, если руководители будут озадачивать сотрудников вопросом: «А как вы сами можете сделать свою работу более осмысленной и целенаправленной – так, чтобы работать увлеченно и с удовольствием?» [98]
98
Голдсмит, интервью; Маршалл Голдсмит при участии Марка Райтера (NewYork: Hyperion, 2010).
Вовлеченность – словечко, которое очень любят использовать консультанты. Я думаю, одной из проблем менеджеров в связи с идеей, которая заключена в этом слове, является та, что они считают это скорее «модой сезона», нежели практически полезным инструментом. Чтобы разобраться с этим, давайте разобьем вовлеченность на две базовые составляющие: коммуникацию и исполнение. Можно начать работу по созданию атмосферы вовлеченности с трех простых вопросов сотрудникам:
1.Что происходит? Проведите с сотрудниками индивидуальные собеседования или встречи в небольших группах. Поговорите о том, чем они занимаются и как идут их дела. Есть ли у них все необходимое для работы? Не надо ли смягчить сроки выполнения заданий? Задавая такие простые вопросы, вы приглашаете людей к обсуждению.
2.Что у нас слышно? Зачастую сотрудникам известно, насколько хорошо или плохо обстоят дела. Очень важно прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Точно так же хорошие менеджеры хотят, чтобы их сотрудники выясняли точку зрения потребителей на производимые товары или услуги, или как оценивается их работы другими сотрудниками организации. Таким вопросом менеджер сможет настроиться на волну «сарафанного радио» организации. Что-то из того, что скажут сотрудники, окажется сплетнями, тем не менее менеджер обязан знать, о чем говорят, что думают и что делают люди в организации и вне ее стен.
3.Чем я могу помочь? Работа менеджера заключается в поддержке производственного процесса. Иногда для этого нужны ресурсы, но в трудных ситуациях необходимо протянуть руку помощи. Менеджер должен быть всегда наготове, на случай, если его коллективу нужна помощь в решении насущных задач. Спрашивая, чем можно помочь, он приглашает к обсуждению и показывает, что понимает свою ответственность. Это – самый полезный вопрос для создания атмосферы вовлеченности.
Ответы на эти вопросы создают канву коммуникации и исполнения, которая показывает, что руководителю интересно услышать, что он не безразличен – и готов оказывать содействие людям.
Таким образом, создаются условия для зарождения и роста мотивации. Два президента, Гарри Труман и Дуайт Эйзенхауэр, были твердо убеждены в том, что руководство – это когда люди делают то, что нужно, потому что хотят делать именно это. Чтобы люди пошли за лидером, им обязательно нужна мотивация.