Лихолетье
Шрифт:
Кстати, чтобы подчеркнуть свой первоочередной интерес к информационно-аналитической стороне работы разведки, Ю. В. Андропов разместил свой собственный кабинет в ее здании, рядом с управлением. Двери председательского кабинета и кабинета начальника управления разделялись только коридором. Довольно часто Андропов покидал свою штаб-квартиру на Лубянке и приезжал в разведку, где обстоятельно обсуждал заранее намеченные вопросы. Мне как начальнику информационно-аналитического управления нередко приходилось принимать участие в совещаниях в его кабинете. Скоро я убедился, что приглашения на совещания носили непротокольный характер, каждый участник был обязан высказать свои соображения по обсуждаемому вопросу. Если выступавший начинал уныло повторять общеизвестные позиции, то Андропов мог грубовато-властно прервать его: «Если нечего сказать, то помолчи!»
Тогда Андропов спросил мнение разведки о целесообразности оказания финансовой помощи правительству Альенде, которое срочно изыскивало средства для приобретения товаров по импорту. Свободных валютных резервов у СССР уже не было, всякие собственные экстраординарные расходы покрывались с огромным трудом, а речь шла о выделении для Чили 30 млн долларов. Деловое обсуждение всех аспектов внутри– и внешнеполитического положения в Чили привело к выводу, что правительство Альенде не имеет рычагов и воли изменить основные тенденции, действовавшие в стране и разрушавшие мало-помалу его социальный базис. При сохранении же этих тенденций судьба правительства обречена и его поражение – лишь вопрос времени. И 30 млн долларов ни в коей мере не в состоянии изменить обстановку, а могут лишь оттянуть развязку на некоторое, к тому же весьма короткое время. Можно было не формулировать рекомендации, они вытекали сами собой.
Как трудно было нам высказываться на этом совещании! Ведь мы всей душой и сердцем были на стороне чилийских коммунистов, социалистов и их союзников, которые пришли к власти не путем заговора и переворота, не в результате вторжения Советской армии, а в результате демократических выборов, волеизъявления чилийского народа. А Соединенные Штаты организовали, как теперь досконально известно, настоящую травлю чилийского правительства и повели самую активную работу по подготовке военного переворота. Сальвадор Альенде наивно думал, что можно противостоять этому напору, не выходя из конституционных рамок. Рок обреченности повис над демократическим правительством Чили.
Подобные обсуждения, результаты которых совсем не вписывались в идеологически запрограммированную концепцию, убедили всех нас в необходимости тщательно готовиться к ним, заранее формулировать свое видение проблем и их возможных решений. Стало ясно, что спрос с управления будет иной.
Профессиональная свобода восторжествовала в информационно-аналитическом управлении раньше, чем в целом в разведке и тем более в КГБ. Это были свобода мышления и выработки предложений и демократия в методах изложения результатов своего анализа и синтеза.
Огромную помощь нам оказал В. А. Крючков, ставший к тому времени начальником разведки. Во-первых, ему принадлежит формула: «Информационная работа в разведке – это профессия». При его поддержке была радикально изменена кадровая политика по формированию штатов управления. На работу сюда больше не принимались «отходы» оперативной деятельности. Мы делали исключение только для двух категорий: либо высланные как персона нон грата активные разведчики, либо те, кто по семейным обстоятельствам не мог длительное время находиться за границей. Главными критериями все больше становились интеллектуальный потенциал, знание страны, региона, международной проблематики. Косная традиционная система подбора кадров не могла нам дать свежие силы. Мы создали свой собственный кадровый аппарат из состава знающих аналитиков, понимающих, какое качество людского материала нам нужно. Они, преодолевая сопротивление своих же чиновников от кадровой работы, знакомились с выпускниками МГИМО, Института иностранных языков, Военного института, МГУ. Удалось подобрать первых 50–60 молодых людей, толковых, грамотных, рвущихся к знаниям. Преодолевая немало искусственных барьеров, мы зачислили их на работу в управление без прохождения курса разведшколы. К примеру, запрещалось брать на работу в разведку людей, носящих очки (?!). Может быть, это оправдано, когда речь идет о работе «в поле», хотя оттуда не гонят людей, когда они по возрастным причинам в 40–50 лет надевают очки. А применительно к информационно-аналитической работе это
С помощью Крючкова мы «открылись» миру. Доселе ни один из разведчиков не смел выступать за стенами КГБ в качестве сотрудника Первого главного управления. Бывало, широко общаясь за рубежом с коллегами-дипломатами, работниками торгпредств, журналистами, военными, мы не виделись и не встречались с ними, работая в СССР. А если и встречались, то опять тянули свою легенду о принадлежности к некоему другому ведомству, хотя ясно понимали, что наши коллеги давно и твердо знают о нашей ведомственной принадлежности. Теперь сотрудники информационно-аналитического управления открыто участвовали в научных конференциях, симпозиумах, «круглых столах» (тогда на них началась мода), устанавливали контакты по интересам в институтах Академии наук, общались с коллегами-страноведами в МИД. Теперь это было разрешено. Более того, в управлении стало правилом, что наиболее сильные аналитики могли не приходить на работу в штаб-квартиру в «Ясенево» один раз в неделю, посвятив это время своим встречам и контактам в городе. Мне удалось тогда познакомиться с академиками Н. Н. Иноземцевым, Г. А. Арбатовым, будущим академиком Б. М. Примаковым и многими другими, кто занимался международной проблематикой. Мы стали различать все запахи общесоюзной кухни, где «вываривались» оценки и предложения по внешней политике.
Бывшая разведшкола № 101 теперь была повышена в статусе до Краснознаменного института и также вовлечена в процесс наших реформ. Там была создана специальная кафедра информационно-аналитической работы, кадры которой были укомплектованы на первое время специалистами нашего управления. Все первоначальные учебные пособия были в спешном порядке подготовлены также в управлении. Пройдет время, и мы напишем учебник по информационно-аналитической работе. Нам нужны профессионалы, и мы начинаем готовить их в меру наших способностей. Для новичков, пришедших непосредственно в управление, будут организованы курсы из полутора десятков лекций, которые прочтет руководящий состав управления в рабочее время, в перерывах между выполнением практических каждодневных заданий.
Узнав о том, что управление научно-технической разведки, всегда сильно зараженное «хуторскими», сепаратистскими настроениями, тихой сапой начинает создавать при себе научно-исследовательский институт по обработке открытых и полузакрытых материалов, мы ввязываемся в борьбу за то, чтобы такой институт носил общеразведывательный характер и обслуживал все ее направления. В конце концов удалось добиться этого, правда, потеряв какое-то время.
Постепенно появляются первые результаты. Мы их чувствуем в возросшем уважении, которое стали оказывать нам оперативные отделы. Мы охотно принимаем на стажировку их сотрудников, присылаем им на апробацию всю аналитическую продукцию, касающуюся их зоны ответственности, даем оценки работы их «источников» и целых резидентур.
Начальник разведки по-прежнему поддерживает нас. В ходе работы расширенных советов разведки, когда отчитывался руководитель подразделения или приехавший из-за рубежа резидент крупной точки, первое слово после самого отчитывающегося предоставлялось постоянно руководителю информационно-аналитического управления. Он мог задать тон всему обсуждению. Естественно, это придавало особый вес, но и налагало немалую ответственность на выступающего.
Признание полезности нашей работы иногда проявлялось в том, что резиденты стали обращаться с просьбами прислать к ним на постоянную работу специалиста управления. Мы с удовольствием это делали, когда речь шла о крупных точках с большим объемом информационной работы.
С годами информационно-аналитическое управление превратилось в одно из самых гибких и продуктивных подразделений разведки. Оно работало в круглосуточном режиме, непрерывно вело обработку поступающих материалов, было в состоянии в кратчайший срок мобилизовать любую группу для «мозгового штурма» внезапно возникшей проблемы. Сотни разных запросов ежедневно поступали в управление, и мне кажется, что мы оптимально удовлетворяли ожидания заказчиков. Но в силу атавистичности мышления, из-за низкой продуктивности оперработников «в поле» количественные параметры нашего управления оставались скромными. Если в ЦРУ соотношение между добывающими информацию работниками и информационно-аналитическими сотрудниками составляет 1:1, то в нашей разведке это соотношение едва равнялось 10:1.