Логистика. Персонал, технологии, практика
Шрифт:
В этой ситуации бремя перспективного планирования в конечном итоге ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности. Кроме того традиционно продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому именно вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.
О технологиях планирования мы поговорим в главах I и II.
Второе – уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической
Третье – знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссером, и не все известные режиссеры являются выдающимися актерами… Поэтому директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединенное сценарием и режиссурой… Практический опыт управления отдельными звеньями цепи изложен в главах VI и VII.
Четвертое – управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределенностью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком, чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники». Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваших менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.
О возможных ошибках и путях их преодоления пойдет разговор в главе VIII.
Пятое – управлять издержками. Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности
Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учета.
Седьмое – управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого вам, в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества, является так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо четко описать методику их измерения, расчета. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно еще и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру, на 3 %? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы управления качеством приведена в главе X.
Восьмое – владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы) и срока исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причины? Попробуем разобраться с ними в главе IX.
Глава I
Технология управления запасами
1.1. Исходные условия для построения технологии управления запасами
Исходными условиями для создания оптимальной технологии управления запасами являются:
– наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении (L);
– статистика отклонений (уровень точности) ваших прогнозов продаж (о(Е));
– наличие корпоративной политики по уровню сервиса – статистика отклонений (уровень погрешности) в цепи поставок;