Лояльность персонала
Шрифт:
1) рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы;
2) помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах.
То, что Марья Викторовна из отдела продаж – ретроград, не важно. Беда в лени отдела рекламы. Если бы они выбирали для
Стратегия руководителя при разрешении конфликта
1. Поощрение общения между спорящими сторонами.
Общение выступает как аудиотерапия. Конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и ее место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения.
2. Нивелирование природы конфликта.
Не из-за чего спорить. И делить нечего, кроме пыльного шкафа в приемной, кофейника общего пользования и длинных ног секретарши Светы. Вы поняли? Замечательно! Объясните другим.
3. Постановка акцентов на преходящей природе соперничества.
Когда в бессмертной «Илиаде» Елена укоряла Париса в трусости, он произнес психологически верное замечание: «Ну и что, я буду побеждать потом!» Фортуна переменчива, еще никому не удавалось поймать ее в свои сети надолго. Кто знает, кто кого будет упрекать завтра в отсутствии ума.
4. Ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве.
«Так, хватит выяснять отношения, я прошу вас приступить к работе. Не думайте, что я буду кормить вас за красивые глаза. И хватит шуметь! Я здесь главный!» Вот что должны слышать сотрудники от босса-миротворца. И лояльность цела, и нервы.
5. Сложный, факторный анализ конфликтующих сторон.
«А почему Вася ведет себя так? Он же никогда не был конфликтным сотрудником. Кто на него повлиял, откуда эти дикие выходки? Ведь Василий был всегда спокойным и лояльным».
6. Стадийный анализ конфликта, его нивелирование в каждой фазе.
Как только горячие головы начинают мутить воду, вы тут же реагируете. Ваша задача: не довести столкновение до полномасштабных скандалов. И чем раньше вы сможете затушить конфликт, тем лучше для вашего имиджа руководителя.
7. Демонстрации целесообразности двусторонних уступок.
«Да уступите вы им, пожалуйста. Я с ними переговорю, и завтра пойдем в театр все вместе. Должен же кто-нибудь быть умнее?»
8. Запрет на третирование и психологическое подавление противной стороны.
«Прекратите драку, что вы себе позволяете?! Да, мне тоже жаль, что дуэли запрещены. А то бы вступился за мир в коллективе. Перестаньте обзывать коллегу дурными словами. Это я вам говорю. Лидочка, звоните в милицию!»
Руководитель может научиться вычислять заранее «ходячих конфликтогенов». Провокаторами конфликтов являются сотрудники,
1) думают только о себе;
2) действуют методом штурма, а не ищут путей решения, приемлемых для всех;
3) занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов;
4) тратят львиную долю рабочего времени на поиски слабых мест у противника;
5) считают, что отступают только слабые люди;
6) мнят себя всезнайками;
7) умело маскируют свои намерения по дестабилизации отношений;
8) любой ценой добиваются выигрыша;
9) если дискуссия не приносит им явных дивидендов, немедленно сворачивают ее.
Рис. 1.15. Стили конфликтного поведения.
В зависимости от психологических особенностей каждый сотрудник тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения. Среди стилей поведения выделяют конкуренцию, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс.
Стиль конкуренции выбирают те, кто:
1) обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;
2) не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;
3) готовы идти до последнего, потому что им нечего терять;
4) кому нужно быстро принять решение;
5) любит нестандартные, дерзкие решения.
Стиль уклонения подойдет тем:
1) кого не печалит исход конфликта;
2) кто занимает выжидательную позицию;
3) кто не может потратить на конфликт много сил;
4) кто не может навязать свои правила другим.
Стиль приспособления подходит тем:
1) кто спокойно относится к итогам офисной войны;
2) для кого мир самое главное;
3) кто не знает, какое решение принять;
4) у кого шансы на победу ничтожны.
Стиль компромисса подойдет при условиях:
1) силы равны;
2) вас может устроить временное решение;
3) вы можете воспользоваться временной выгодой;
4) другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
5) удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
6) вы можете изменить свою цель;
7) компромисс позволит вас сохранить отношения;
8) вы не хотите все потерять.
Стиль сотрудничества подходит вам, если:
1) вы слишком зависите от другой стороны;
2) перегруппировка сил – вот насущная задача;
3) ресурсы, сила и авторитет равны.
Конфликты на производстве не только снижают степень лояльности – они провоцируют стрессовые ситуации. Однако стресс неоднозначно оценивается психологами, изучающими конфликты. Так, Г. Селье выделял два вида стресса: эустресс и дипресс.
Рис. 1.16. Негативные последствия стресса