Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают

Феррацци Кейт

Эти и другие открытия в сфере лучших практик и методологии, собранные здесь, – настоящий фундамент радикальной адаптивности. Эта глава включает пять шагов, начинающихся с вашей основной команды, и показывает, как перейти с традиционных лидерских компетенций на соразвивающие командные. А затем мы переосмыслим и расширим определение команд в целом. Покажем, как сотрудничать за рамками внутренних отделов и ограничений штатной структуры. Далее мы перейдем к использованию виртуальных инструментов, совместному поиску решений на всех уровнях организации (краудсорсинг); обсудим партнерство с поставщиками и клиентами и соразвитие с коллегами внутри и вне организации ради профессионального роста и совершенствования. Мы не раз будем возвращаться к этим фундаментальным

результативным практикам сотрудничества, а некоторые из них актуальны почти для всех последующих глав.

Пандемия породила новый мир с острой необходимостью в новых правилах для виртуальных, удаленных, асинхронных и гибридных методов работы. Она сформировала культуру сотрудничества и инклюзивности, к которой мы призывали многие годы. Теперь у нас есть уникальная возможность внедрить перманентные изменения.

«Деньги, сэкономленные на арендной плате и командировках, нельзя класть в свой карман, – говорит Мартин Линдстром, автор бестселлера Buyology [14] и один из двадцати лучших бизнес-идеологов мира по версии Thinkers50. – Их надо вложить в культуру сотрудничества. Настало время переосмыслить значение организационной культуры».

14

Издана на русском языке: Линдстром М. Buyology. Увлекательное путешествие в мозг современного потребителя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.

Практика сотворчества через соразвитие

В 2020 году пандемия вынудила компании перейти на новый стандарт сплоченной коллективной работы, который мы наблюдали снова и снова в наших исследованиях высокорезультативных соразвивающихся команд. Долгое время для работы достаточно было минимального вежливого сотрудничества. Члены команды действовали по отдельности, выполняя свои обязанности и порученные им задачи, а к настоящему сотрудничеству прибегали только по необходимости. Однако цель высокорезультативных команд – выйти за рамки стандартного сотрудничества и создать динамику постоянного и безграничного сотворчества. В таких командах взаимозависимые члены несут совместную ответственность за результаты команды, при необходимости помогают друг другу и совместными усилиями стремятся пересечь финишную черту. Это основной принцип соразвивающей командной работы, когда члены команды вместе достигают результата, совершенствуя при этом индивидуальные способности. Новые инструменты виртуальной и смешанной командной работы делают этот принцип более убедительным и актуальным для нового мира, где командная работа выходит за рамки традиционного сотрудничества и превращается в настоящее сотворчество.

Как Fox Factory стала соразвивающей командой

Майк Деннисон проработал CEO Fox Factory в Северной Калифорнии совсем недолго, когда 2020 год поставил перед ним ряд сложных задач: как провести реорганизацию компании, связанную с пандемией, на фоне лесных пожаров, социальных беспорядков, локдауна клиентов и перегруженных цепочек поставок? И как сделать все это, не отклоняясь от амбициозной стратегии компании – вдвое увеличить бизнес, до 2 млрд долларов, за пять лет?

Fox Factory создает высокопроизводительные детали для снегоходов, горных велосипедов, мотоциклов, вездеходов, внедорожников, грузовиков и спортивных автомобилей. Традиционно компания делила свою работу на ряд продуктовых линеек, и лидер каждой из них нес ответственность за результаты. Майк решил объединить два отдела: отчасти из-за операционных проблем, вызванных пандемией, но в основном потому, что межкомандное сотрудничество и стремление к общим целям стимулируют рост и создают новую ценность на основе взаимозависимости членов команды. Сотрудничество и инклюзивность – стремление к тому, чтобы стать соразвивающей командой, – стали оптимальным путем в будущее. На виртуальной встрече со своей новой, интегрированной командой, куда вошли сотрудники со всей страны, Майк поставил такой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы увеличить наш рост на 30 % сверх приобретений и традиционного

плана роста?» Он знал, что амбициозного роста компании можно достичь только через полное переосмысление стратегии выхода на рынок и развития продуктов, но он не стал ограничивать поиск решения одним отделом или маркетинговым подразделением. Это было общей проблемой.

К концу 2020 года Fox Factory добилась рекордного результата по продажам и прибыли на акцию. Выдающиеся результаты, по словам Майка, «укрепили нашу уверенность в том, что мы справимся с любым тактическим кризисом с помощью стратегических инициатив и новых соразвивающих методов. Пока шла повседневная работа, мы сумели внедрить по-настоящему коллаборативные системы и процессы управления для будущего развития. Это стало свидетельством согласованной и беспрецедентной командной работы, которую мы сумели организовать в компании».

Только сплотившись как единая, интегрированная команда, они сумели преодолеть множество кризисов одновременно. «Нам надо было проявить невероятную гибкость, поскольку перемены и новые трудности сыпались на нас каждый день: COVID, лесные пожары, социальные волнения и, наконец, перегруженные цепочки поставок, – вспоминает Майк. – Бывало много недель, когда мы боролись со всеми этими проблемами одновременно. Успех мы оценивали с точки зрения выживания организации, а также реальных улучшений на пути к нашим долгосрочным целям».

Мы видели, как соразвивающие команды (такие как в Fox Factory) создают капитализацию компании на десятки миллиардов долларов благодаря внедрению инноваций и трансформации, а также упорному стремлению людей не разочаровать коллег. Кейт обучал тем же соразвивающим типам поведения и практикам некоторые старейшие и самые иерархичные компании из списка Fortune 500, а также представителей среднего бизнеса и даже быстрорастущие стартапы. Во всех этих случаях самые результативные команды, подкрепленные соразвитием, сумели добиться неожиданного роста и сдержать негативный риск. Они разделили тяготы лидерства и бились бок о бок друг с другом, чтобы добиться смелых целей и выдающихся результатов. И первым шагом на этом пути стало обсуждение новых норм поведения для командной работы: заключение нового договора.

Новый договор по соразвитию

Задача по-настоящему соразвивающего лидера – поощрять общее чувство ответственности среди членов команды и воспитывать общие этические нормы, когда каждый заинтересован в успехе коллеги. До интеграции операционной деятельности в Fox Factory успех и неудачи каждой продуктовой линейки зависели только от ее работы. Но чтобы достичь такого роста, к которому стремился Майк, требовалось более смелое мышление, которое подтолкнет лидеров всех продуктовых линеек искать новые методы сотрудничества. Члены команд по продуктам всегда отличались высоким уровнем ответственности и выполняли все свои цели и задачи. В условиях кризиса, учитывая их новое стремление к росту, им пришлось разделить ответственность между собой. Вместо традиционной модели команды, когда вся работа строится вокруг лидера, соразвитие требует взаимозависимости членов команды в форме откровенной поддержки и ответственности коллег. Даже когда члены команды конкурируют за ресурсы или ставят свое мнение превыше всего, они могут помогать друг другу достичь успеха в рамках взаимной поддержки. Никто не преуспеет, пока успеха не добьется каждый; все члены команды пересекают финишную черту вместе.

Научное сообщество GFTW заметило, что во время кризиса команды естественным образом тяготеют к этим высокопродуктивным типам поведения. Однако в привычных условиях лучший способ достичь такого уровня общей ответственности – заключить конкретный общественный договор о сотрудничестве. Этот процесс подробно описан в предыдущей книге Кейта – «Никогда не управляйте в одиночку» [15]

15

Издана на русском языке: Феррацци К., Уэйрич Н. Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

Конец ознакомительного фрагмента.