Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Савельева Ольга Васильевна

Что мы сделали? Посмотрели, как происходит приемка экспедитором заказа на складе – кладовщик взвесил товар и передал по накладной. Затем задали вопрос экспедитору:

– Вы уверены, что вес точный?

– Да.

– Почему? Как можно это проверить?

В ответ он взял стоящую рядом гирю и поставил на электронные весы. Они показали точный вес гири.

Решение было очевидным – оснастить каждую машину доставки эталонной (специальной, поверенной) гирей с копией свидетельства о поверке.

Руководитель

фирмы распорядился это сделать срочно: гири приобрели и передали экспедиторам. После этого о «проблеме разновесов » в этой фирме забыли навсегда.

Для чего привлекают консалтинг? В небольших компаниях – для решения проблем и оптимизации бизнеса, в крупных, скорее, для имиджа – в зарубежных странах один только факт обращения в консалтинговую фирму поднимает стоимость акций компании. Там существует мнение, что если фирма обращается за консалтинговыми услугами, то она заботится о собственном развитии и становится более перспективной.

В идеале управленческий консалтинг должен сопровождать фирму на всех этапах ее развития, предотвращая или смягчая негативные последствия, помогая своевременно оптимизировать процессы.

К сожалению, чаще всего консультантов приглашают, когда помочь бывает уже трудно, если вообще возможно.

Фирма не может быть одинаковой в разные периоды своего «возраста». На каждом этапе нужен определенный тип руководителя: на этапе становления требуется предприниматель, на стадии развития принесет пользу хороший администратор, при стабилизации нужно приглашать креативного реформатора, в стадии упадка – антикризисного менеджера. Не обязательно задаваться целью менять руководителя, можно просто корректировать текущий курс с помощью специалистов управленческого консалтинга, проводя периодическою «перезагрузку» в фирме.

Типичная история: талантливый предприниматель раскручивает бизнес с нуля, а потом не знает, как эффективно управлять получившимся предприятием в 300 человек.

Многие собственники идут на курсы, принимаются за учебу. Конечно, эти знания помогут им правильно понимать, что происходит с бизнесом, но опыта и времени на исправление ситуации может не хватить.

Консультанты, напротив, специализируются только на организации работы в фирме, они не занимаются текучкой, поэтому могут системно, на основе своего многолетнего опыта в этой сфере проводить необходимые изменения.

Уровень квалификации специалистов, занимающихся организационным проектированием, имеет решающее значение для фирмы.

Чем отличается сотрудник с низкой квалификацией от хорошего специалиста? Он сам не знает границ своего незнания. Поэтому, в зависимости от особенностей характера, либо сильно перестраховывается, ущемляя интересы фирмы, либо, «не ведая, что творит», активно выходит за рамки дозволенного и подставляет фирму:

Какой управленческий консалтинг требуется в разные фазы жизненного цикла фирмы?

На этапе становления

Это единственный этап, на котором потребность в управленческом консалтинге минимальна (если собственник осуществляет start-up не на аутсорсинге).

Консультанты могут разве что проверить юридические и налоговые аспекты. В остальном лучше не мешать становлению бизнеса.

На этапе роста:

• разработка организационной структуры и бизнес-процессов;

• разработка юридической структуры холдинга, оптимизация налогообложения;

• разработка технического задания для автоматизации бизнес-процессов;

• внедрение автоматизации.

На этапе стабилизации:

• бизнес-аудит, оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;

• выявление резервов;

• оптимизация затрат;

• разработка планов развития.

На этапе упадка:

• грамотное распоряжение оставшимися активами

и обязательствами;

• анализ возможности сохранения части бизнеса или его трансформации;

• подготовка бизнеса к продаже или ликвидации.

Главное отличие услуг консультантов от «самопомощи» заключается в их действиях на опережение. Руководитель фирмы задумывается о проблеме тогда, когда она уже есть, а консультанты знают о ее появлении заранее, еще на предыдущем этапе.

Например, автоматизацией нужно заниматься на этапе роста, а затем, на этапе стабилизации, только лишь корректировать систему. Автоматизация невозможна без постановки бизнес-процессов, тогда как на этапе роста этим обычно не занимаются.

Кроме того, на этапе роста у фирмы больше финансовых возможностей для осуществления качественной автоматизации, чем на этапе стабилизации.

Проблема только в том, что для руководителей фирмы, находящейся на этапе роста, необходимость автоматизации не очевидна. Когда же, наконец, принимается решение об автоматизации, то владельцев удивляют сроки процесса: несколько месяцев или лет. А им, как правило, нужно «вчера».

Как осуществляется автоматизация? Она состоит из этапов:

1. Аудит организационной структуры и бизнес-процессов.

2. Разработка модели бизнес-процессов и организационной структуры.

3. Внедрение утвержденной модели.

4. Разработка технического задания на автоматизацию.

5. Приобретение программного обеспечения.

6. Внедрение автоматизированной системы.

В зависимости от масштабов фирмы на автоматизацию потребуется не менее одного года. Поэтому и начинать необходимо заранее, чтобы к моменту возникновения острой потребности в достоверных цифрах и тонком управлении финансовыми результатами техническая возможность это делать уже была. Пример с автоматизацией наиболее наглядно показывает выигрыш фирмы при своевременном обращении к управленческому консалтингу.

Рекомендации по выбору консалтинговой фирмы

Жили-были зайцы, и все их обижали, ели – лисы, волки… Очень тяжело жилось зайцам. Отправились они за советом к мудрой сове.

– Сова, посоветуй, как нам быть! Все нас съесть хотят, все обижают…

Что нам делать? Сова подумала и предложила:

– А вы станьте ежиками! У ежиков иголки, их никто не трогает.

– Вот здорово! Отличная идея! – обрадовались зайцы.

– Погоди, сова, а КАК мы станем ежиками?

– Ну, я не знаю. Я не тактик, я стратег!

Перед руководителем, решившим пригласить консультантов, встает нелегкая задача – как выбрать подходящую фирму или специалиста.

По нашему опыту, примерно половина руководителей и собственников фирм уже имеют негативный опыт работы с консалтингом.

Не вдаваясь в причины таких неудачных взаимоотношений (они разнообразны), попытаемся дать советы по выбору консалтинговой фирмы.

1. Руководитель/собственник должен понимать ВСЕ, о чем говорят консультанты. Если их речи слишком наукообразны, заумны – это необязательно свидетельство высокого профессионализма.

Конечно, бывает, что сам руководитель настолько недалек в вопросах управления, что ему любой уровень покажется слишком высоким. Но такому человеку консалтинг и не поможет – он все равно не поймет проект, а если и решится внедрять, то будет тормозить и сомневаться в результате.

Классическая картина: первые переговоры с потенциальным заказчиком, рассказываем про консалтинг, способы решения проблем и т. п.

Директор фирмы сообщает, что у него уже работали консультанты.

Мы, конечно, проявляем интерес и расспрашиваем подробно.

В ответ руководитель с трудом достает из шкафа (или приносит сотрудник) огромный талмуд A3 формата, весь исчерченный схемами с надписями на английском языке. Гордо роняет его на стол перед нами: «Вот!»