Марионетки бизнеса

Шарыпкина Марина А.

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Рис. 6.1. Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, мы можем

легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что построение многоугольника конкурентоспособности возможно также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Можно предложить еще один способ оценки деятельности конкурентов – построение конкурентной карты рынка.

Как правило, это является заключительным этапом маркетинговых исследований.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Она может быть построена с использованием двух показателей:

1) занимаемой рыночной доли;

2) динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

1) лидеров рынка;

2) предприятия с сильной конкурентной позицией;

3) предприятия со слабой конкурентной позицией;

4) аутсайдеров рынка.

При всей важности показателей рыночной доли необходимо иметь в виду, что они представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ними изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией.

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией.

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией.

4. Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

Таблица 6.2. Матрица формирования конкурентной карты рынка

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов

услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

1) определить особенности развития конкурентной ситуации;

2) выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3) установить ближайших конкурентов;

4) выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Теперь, когда отрасль и участники рынка достаточно прозрачны, настало время выбрать стратегию развития. Из вышеприведенной карты следует, что фирмы можно подразделить на 16 групп. Естественно, что на каком бы этапе развития ни находилась фирма на данный момент, руководители стремятся сделать ее лидером рынка, используя для этого все средства.

На самом деле отношение к одной из групп может лишь определить цели и задачи. Конечно, у лидера рынка и у аутсайдера они будут несколько отличаться. Но способ достижения целей остается один – это достижение конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов, затратами.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать нововведением.

Нововведение в широком смысле этого слова включает в себя и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

1) новые технологии;

2) изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

3) новые запросы потребителей;

4) появление нового сегмента рынка;

5) изменения правил игры на рынке.

В реальном бизнесе практикуют следующие три стратегии сохранения конкурентного преимущества.

1.Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов.