Маркетинг для топ-менеджеров

Липсиц Игорь Владимирович

^{Рис. 17–1. Варианты организации бизнеса}

Но рядом существует и иная модель бизнеса, которую тоже трудно назвать новинкой, а именно — регулярные сделки, когда партнеры ведут дела друг с другом на протяжении многих лет. Развитием такого рода регулярных сделок между компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями становится модель долгосрочных договорных отношений, когда между партнерами заключается многолетний рамочный контракт. В его рамках фирмы годами

торгуют друг с другом, вступая в переговоры лишь иногда: по мере истечения срока действия очередного договора или когда надо скорректировать те условия, которые стали неадекватными новой бизнес-ситуации. Выгода такой долгосрочной системы отношений состоит в экономии транзакционных издержек, что позволяет снижать цены и улучшает тем самым условия продаж.

Последние десятилетия мы наблюдаем развитие на этой основе еще более эффективной модели ведения бизнеса — так называемых партнерских отношений продавца с покупателем, когда между ними возникает взаимная полная зависимость. Речь идет о том, что в этом случае покупатель и продавец рассматривают свое отношение не просто как некую форму коммерческого обмена товарами и деньгами, но и как форму содействия совместному развитию, как способ повышения конкурентоспособности обоих партнеров. В этом случае они начинают совместно обсуждать не только вопросы цен, объемов и сроков поставок, но выстраивают систему отношений, позволяющую поставщику (продавцу) осуществлять мониторинг внутренних процессов бизнеса покупателя. А это, в свою очередь, дает поставщику возможность оперативно вести разработку продукции или услуг с максимальной адаптацией под нужды партнера-потребителя.

Такая логика хороша тем, что она избавляет компанию-производителя от неуверенности по поводу рынка сбыта, так как дает возможность работать практически на гарантированный спрос своего покупателя, что снижает меру неопределенности и позволяет сводить маркетинговые усилия (и затраты) до минимума. С другой стороны, это выгодно и покупателю — на него работает именно та компания, которую он давно выбрал, и производит она ровно то, что ему необходимо. Это опять-таки ведет к снижению издержек, повышению эффективности, а значит, и повышению конкурентоспособности.

Правда, здесь есть и некоторые опасности, обозначенные на рисунке словами «полная взаимная зависимость». Эти опасности возникают в том случае, когда поставщик создает для своего постоянного клиента уникальное изделие или технологию и становится крайне зависим от устойчивости закупок этого клиента, так как в противном случае его затраты не окупятся. Но и клиент, получив от поставщика специально для себя созданное изделие, становится зависим от устойчивости поставок такого продукта, поскольку альтернативных поставщиков ему теперь найти невозможно.

Можно ли считать, что этот способ взаимодействия партнеров на рынке является высшей формой развития бизнеса (отметим, кстати, что элементы таких решений можно найти не только на рынках В2В, но и на рынках В2С). Пожалуй, нет. Уже сегодня в практике бизнеса мы замечаем новые модели, которые доказали свою эффективность, но распространены пока не так, как вышеописанные формы ведения бизнеса. Одной из перспективных моделей, существенно меняющих саму организацию маркетинга, являются стратегические альянсы (вплоть до создания совместных предприятий).

Такая модель характерна для многих отраслей, в частности мировой автомобильной промышленности. Без постоянного вывода на рынок новых моделей машин здесь не выстоять в конкурентной борьбе. Однако создание этих новых моделей становится все более дорогим и сложным делом. И ресурсы даже самых крупных мировых корпораций в автомобильной промышленности становятся недостаточными для того, чтобы и создавать машины, которые будут привлекать покупателей своей ценой и качеством, и вести массированные рекламные мероприятия по продвижению этих машин на рынки разных стран.

Чтобы выжить в этой ситуации, некоторые автомобильные компании начали

заключать между собой стратегические альянсы. В рамках таких альянсов, например, унифицируются дорогостоящие узлы автомобиля, что позволяет всем членам альянса ставить одни и те же узлы на машины, продаваемые под разными брендами. Известно, например, что столь различные внешне машины, как Porshe Cayenne и Volskwagen Touareg, имеют общую платформу и ряд других узлов, так как создавались они в альянсе компаний Porshe и Volskwagen. Выгода здесь очевидна — унификация позволяет сокращать затраты на разработку новых автомобилей, а организация массового производства унифицированных узлов ведет к снижению себестоимости и соответственно позволяет продавать автомобили с унифицированными узлами дешевле. И за счет этого эффективно захватывать рынки, оттесняя компании, не вступившие пока в такого рода стратегические альянсы. Особенно широко распространены стратегические альянсы в пассажирских авиаперевозках, где они позволяют соединять в единый рейс пассажиропотоки на слабо востребованных направлениях и лучше организовывать стыковку рейсов.

Еще одна совершенно новая модель бизнеса — это сетевые организации, когда начинается регулярное взаимодействие между собой компаний, не связанных ни переплетением капитала, ни наличием общих владельцев или общего банка. Но обладающих зато какими-то общими интересами и работающих на смежных рынках, а потому сотрудничающих друг с другом в решении общих проблем обеспечения конкурентоспособности и выживания. Такие организации не имеют жесткой формальной структуры, а иногда и долгосрочных договоров по поставках. Они скорее напоминают сеть и тем самым чрезвычайно гибки, хотя их сотрудничество и сопровождается немалыми проблемами с организацией и координацией совместной деятельности.

Так уже сегодня работают компании типа Dell Computer, UBS, MIGROS Cooperative [6] .

Например, «MIGROS Cooperative» является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии с оборотом более 11 млрд долл. США в год, причем около 80 % всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. При этом она представляет собой крупную децентрализованную организацию сетевого типа. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди ее партнеров — фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Приоритетом в создании стабильной бизнес-системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности. Разработанная для этого инфокоммуникационная система гарантировала совместный график разработки любых задач и его мониторинг, позволяет проводить совместную обработку хранящихся в банке данных материалов и документов, а также создала возможность оповещения цепочки бизнес-структур о завершении работ по поставленной задаче.

6

http://www.cfin.ru/press/management/2001-5/07.shtml

Куда пойдет бизнес далее в сетевых организациях? Станет ли это высшей формой организации коммерческой деятельности? Ответ достаточно сложен, так как уже сегодня можно заметить в практике бизнеса еще две весьма интересные формы, развитие которых, видимо, будет происходить в ближайшие десятилетия.

Первый вариант, который наблюдается во многих странах, — это глобальная вертикальная интеграция. Суть ее в том, что крупная компания для обеспечения стабильности работы на рынках, сокращения издержек и повышения контроля за всеми этапами цепочки создания ценностей становится на путь вертикальной интеграции, покупая своих поставщиков в тех странах, где издержки особенно низки. Это позволяет улучшить условия для снижения цен и укрепления на этой основе конкурентной позиции в борьбе с низкозатратными китайскими производителями.