Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Кумар Нирмалия

Использование общих брендов

Добавят ли определенные бренды корпорации ценность другим бизнес-единицам? На какое расширение бренда может пойти компания? Может ли компания выпускать продукты разных категорий под одним брендом для достижения большего влияния и результативности? Эффективно ли компания распределяет ресурсы между брендами? Может ли корпоративный бренд добавить ценность, поддерживая бренды бизнес-единиц? Шестая глава нашей книги, посвященная усовершенствованию брендов, призвана помочь корпоративным маркетологам ответить на эти вопросы.

Корпоративный маркетинг управляет корпоративным брендом. Он создает, совершенствует

и защищает бренд, а также увеличивает его ценность. В компании Electrolux отдел корпоративного маркетинга разрабатывает стандартный процесс планирования бренда и образцы для всех маркетинговых подразделений компании, а также знакомит маркетологов с особенностями тех или иных брендов и правилами взаимодействия. Плюс ко всему Electrolux как бренд-лидер привнес в локальные бренды ценность своего международного опыта и компетенции в технической сфере. Отдел корпоративного маркетинга дает рекомендации, разъясняя, как отдельные бренды и бизнес-единицы могут усилить корпоративный бренд.

Использование общих каналов распространения

Могут ли одни бизнес-единицы использовать стабильный канал распределения какой-либо другой бизнес-единицы? Увеличит ли компания свое влияние в распределении, получая доступ к каналам как корпорация, а не как отдельная бизнес-единица? Например, престижные бренды Volvo, Land Rover и Jaguar компании Ford Motors могли бы совместить свои дилерские пункты и укрепить позиции, а не тратить усилия на индивидуальные каналы распространения для каждого бренда.

Четвертая глава нашей книги, посвященная миграции каналов, должна помочь корпоративным участникам рынка получить ответы на вопросы, касающиеся движения потребителей к более низким по затратам каналам распространения и продвидению быстро растущих каналов. Корпоративный маркетинг может помочь в развитии навыков и способностей, необходимых для эффективного управления многоканальным маркетингом по всем бизнес-единицам.

Объединение товаров и услуг для развития отношений с клиентами

Можем ли мы увеличить свою долю в покупках потребителя, предлагая различные товары или внедряя инновационные решения для определенных сегментов потребительского рынка? Можем ли мы добавить продукт в корпоративный портфель? Компании Citibank и Travelers объединились для предложения каждому клиенту и различных банковских услуг, и кредитных карт, и услуг страхования. Сеть Amazon оперативно добавляет товарные категории для регулирования своей потребительской базы, насчитывающей 25 млн человек. С помощью совместных усилий и экономического регулирования корпоративный маркетинг может создать сложные комплекты товаров и услуг для развития отношений с клиентами. Идущие снизу инициативы обычно включают в себя развитие навыков, которые помогают понять жизненные ценности каждого клиента и подсчитать затраты на его обслуживание. На основании такого анализа можно исключать нерентабельных потребителей из портфеля, особенно тогда, когда предложение различных товаров и услуг, а также инициативы по продаже решений таким клиентам не принесли успеха. Сейчас многие банки, компании, работающие с кредитными картами, и фирмы, предоставляющие телекоммуникационные услуги, избавляются от тех клиентов, которые никогда не приносят прибыль.

Объединение рынков

Корпоративный маркетинг может объединить персонал службы маркетинга региональных подразделений, для того чтобы использовать экономию от масштаба и охвата. Вместо деления рынка на сегменты по различным

странам компании развивают сегменты рынка на общеевропейской основе. Например, на территории 11 стран Евросоюза существуют в той или иной степени четыре международных сегмента рынка, связанных с продажей йогурта. Один из этих сегментов, касающийся здравоохранения и инноваций, охватывает приблизительно 26 % потребителей йогурта в Дании, Германии и Великобритании, 18 % – в Ирландии и Нидерландах, около 7,5 % в Бельгии и Греции и 3–5 % – во Франции, Италии, Португалии и Испании. В результате можно разрабатывать определенные сорта йогуртов и присваивать бренды в каждом из этих четырех сегментов рынка, а не для каждой страны в отдельности. Это существенно сократит этап разработки продукта и позволит объединить рекламную продукцию.

Могут ли бизнес-единицы передавать друг другу знание рынков, не присутствуя на них? Например, ритейлер B&Q с сетью магазинов самообслуживания традиционно использовал для торговли одноэтажные строения, в которых товары располагались на стеллажах до самого потолка. В Китае покупатели часто не могли дотянуться до нужного им товара, китайцы в основном ниже ростом, чем европейцы, поэтому им приходилось обращаться за помощью к сотрудникам, а это не вписывалось в формат магазина самообслуживания. В результате для китайских подразделений B&Q были разработаны двухэтажные магазины, и затем это новшество было перенесено на родной рынок B&Q в Великобританию. К тому же это помогло справиться с растущими ценами на недвижимость и жесткими ограничениями в планировании. Рынки развивающихся стран заслуживают более пристального внимания в плане возможностей для роста.

Рынки развивающихся стран как основа развития

Компании могут чувствовать себя весьма комфортно с существующими потребителями на освоенных территориях. Они ограничивают инициативы, направленные на рост, и выжимают как можно больше из проработанных сегментов. Зачастую компании и их конкуренты приходят к одному и тому же результату, обходя стороной неиспользованные возможности. Для того чтобы расширить свою клиентскую базу, компаниям, несомненно, придется внимательно присмотреться к массовым рынкам развивающихся стран.

Нацельтесь на растущего массового потребителя рынков развивающихся стран

В развитых странах компании столкнулись с чрезвычайно серьезной проблемой. Низкая рождаемость в Северной Америке, Японии и Западной Европе привела к старению населения, а прирост населения существенно ограничен. Особенно в этом смысле показательна Европа, где в течение следующих двух десятилетий соотношение активно работающего населения к пенсионерам снизится с 4 к 1 до 2 к 1. В определенных отраслях, таких как здравоохранение, дома престарелых и организация досуга, эта цифра будет расти, но в других ситуация останется напряженной.

Компании склонны ставить перед собой амбициозные цели. Ожидания роста на 10–15 % в год весьма распространены, даже когда общий рост промышленности не превышает 3–5 %. А если мы объединим пятилетний прогноз пяти-шести самых главных игроков какой-либо одной отрасли, то получится, что в ней ожидается удвоение объема продаж к концу этого периода. Поскольку фирма не может бесконечно повышать цены или продавать больше шампуня для укрепления волос, чем требуется, то и реализовать такого рода планы невозможно на рынках развитых стран. Конечно, совершенствование товара помогает, но устойчивое улучшение – редкое явление для зарекомендовавших себя товаров на сформированных рынках.